Як змінити корпоративну культуру, rusbase

Як правило, стартапи можуть вибудовувати свою корпоративну культуру з самого початку. У цьому їх плюс. Давно засновані компанії з усталеними поглядами неохоче йдуть на зміни. Про те, як змінити звичну корпоративну культуру, внести нові традиції і засади, розповідає «хрещений батько Кремнієвої долини» Стів Бланк.

Я провів цей рік, працюючи з корпораціями та державними структурами, які освоюють і впроваджують методологію бережливого стартапу. Одна з цікавих завдань по впровадженню інновацій, які мені зустрічалися, стосується корпоративної культури. Якщо у стартапів є така розкіш, як створення своїх цінностей і культури з нуля, то існуючим вже компаніям, які хочуть почати все заново і привнести нове в корпорацію, доводиться перезапускати то, що є - колись глибоко вкорінену корпоративну культуру. Завдання це непросте, але якщо не вийде змінити культуру, то будь-які спроби привнести нове в компанію будуть приречені на невдачу.

Корпоративні інновації вимагають інновацій культури

Впровадження нових ідей в сформовану компанію - це не просто сума відмінних технологій, ключових придбань і розумних людей. Корпоративні нововведення потребують культурі, яка їм відповідає і підтримує їх. Найчастіше це означає зміну усталеної культури компанії. Умовляти співробітників відмовитися від старих цінностей і переконань для прийняття нових може виявитися досить важким завданням.

Найчастіше будь-яка ініціатива з корпоративної модернізації починається і закінчується розпорядженням про те, що потрібно зібрати раду директорів з СЕО, потім слід ряд нагадувань персоналу з купою постерів і одноденних воркшопів. Зазвичай це створює «атмосферу нового», але по суті нічого нового не привносить.

Два консультанта McKinsey, Террі Діл і Артур Кеннеді написали книгу під назвою Корпоративна культура: Обряди і традиції корпоративного життя. У ній вони говорять про те, що у кожної компанії є корпоративна культура, під якою розуміється «то, як ми ведемо справи в нашій компанії». Культура компанії складається з чотирьох основних інгредієнтів:

Цінності / погляди - нехай філософія буде в усьому, що робить компанія, особливо в принципах, якими вона керується.
Історії / міфи - історії про засновників / співробітниках, які долали перешкоди і справлялися з новими дорученнями.
Герої - в честь чого компанія влаштовує свята, які вчинки заохочує, і як стати в ній героєм?
Традиції - що і як компанія святкує?

Сила корпоративної культури

У своєму третьому стартапі Convergent Technologies я цілком усвідомив міць корпоративної культури. Цінності і основні погляди роботи в цьому безбаштовому стартапі втілювалися у фразі «Ми - морські піхотинці Кремнієвої долини». Якщо концепт приєднання до морській піхоті в області техніки здався вам нецікавим, ви не вступали в неї. Якщо він привертав вас (як усіх 20-річних з підвищеним тестостероном), то ви б боролися за те, щоб вступити в її ряди.

На той час, коли я приєднався до команди, у компанії вже був запас історій в дусі «рекорд по самим дивним і неможливим завданням» і «інновації піднімаються з колін». Всім вже було відомо, що засновники відійшли від звичного створення цілого комп'ютера, який йшов з платою з однієї схемою і новомодними мікропроцесорами Intel. Вони перейшли до продажу повноцінних настільних АРМ з операційною системою і офісними додатками (прототипу ПК) іншим комп'ютерним компаніям. До того ж СЕО різко змінив стратегію для споживача, який перейшов від заяви «ми не зацікавлені» до замовлення в $ 45 млн на тій же зустрічі.

Ми відзначали кожну наступну угоду з великим комп'ютерним клієнтом (угоди оцінювалися в 10 млн доларів), а наші продавці на святі вважалися героями. Коли спецрозробки приносили сверхпродажі (майже кожну угоду) або коли маркетологи робили виснажливі відрядження для поліпшення продажів, вони теж ставали героями.

В результаті кожен велике замовлення супроводжувався церемоніями і святами. Дзвеніли дзвіночки і гонги. СЕО виписував стодоларові чеки, і видавав на ходу бонуси в $ 25000, які обговорювали потім ще роки. Одного разу на нашій головній стіні у вестибюлі він навіть намалював балончиком заклик до того, щоб доставляти новий продукт вчасно (настільки криво, що я не можу навіть перефразувати його, але до сих пір пам'ятаю, 30 років по тому).

У той час як моя позиція, візитка і посадові обов'язки описували службові обов'язки, всі ці неписані правила, історії, герої і традиції визначали поведінку, якого чекали від мене в роботі.

Діагностика корпоративної культури

Ви можете отримати уявлення про корпоративну культуру перш, ніж увійдете в будівлю. Наприклад, коли компанії говорять «ми цінуємо наших співробітників», але резервують окремі місця на парковці, особисті кафетерії і карколомні офіси для директорів, це розповідає більше, ніж будь-який PR. Або якщо CEO хвалиться корпоративним інкубатором, але парковка інкубатора пустує о 5:15 дня.

Я більше дізнався про корпоративні поглядах компанії, її героїв і традиціях, коли був присутній на звичайних кава-брейках і обідах, а не коли Новомосковскл заяви про корпоративну місії і натхненні постери в кафетеріях. У тих компаніях. що втілюють і розширюють існуючі бізнес-моделі, історії розгортаються навколо героїв і бунтарів, яким вдавалося завершувати нові починання, незважаючи на усталені процеси. Традиції в цих компаніях пов'язані з реорганізацією, маркетинговими заходами, званнями, зростанням і т.д.

Ці основні цінності і переконання, а також історії, пов'язані з героями і традиціями, визначають важливих персон в організації і тих, кого компанія хоче залучити. Наприклад, якщо компанія цінує фінансові показники понад усе, то все її історії, міфи і традціці можуть полягати в тому, як герой заощадив 5% від угоди з постачальником. Або якщо ви зосереджені на створенні новаторського продукту, то герої, історії та традиції будуть крутитися навколо новаторських продуктових рішень (наприклад, легенди Apple про розробку Mac, iPod, iPhone).

Як хакнуть корпоративну культуру

Для того щоб інновації відбувалися відповідно до проекту, а не як виняток, компаніям необхідно вміти «зламувати» корпоративну культуру. Процес схожий на ведення психологічної війни в своїй же компанії. Його необхідно продумати і прорахувати відповідно до фінансового і HR-відділом.

Оцініть існуючі цінності і погляди вашої компанії з точки зору співробітників.
Роз'яснити необхідність в нових цінностях і перемкнути співробітників на новий тип мислення не просто. Для початку варто продумати нові цінності і погляди, якими компанія збирається керуватися надалі.
Сплануйте і узгодьте свої спроби створити новий список історій, героїв і традицій, заснованих на цих цінностях.
Одночасно зі створенням нової культури зіставте систему винагород компанії (плани зарплат, бонуси, маркетингові заходи і т.д.) з новими цінностями. Неможливість скорегувати заохочувальну систему прирікає на невдачу будь-які подальші зміни в культурі компанії.

Для створення оновленої культури потрібні герої та історії про співробітників, які створюють нові бізнес-моделі, нові продукти і нових покупців. Історії про нові лінійках продукції виникають з божевільних ідей. Або героїв в дусі менеджера старого гарту, який продовжує відсилати успішні команди в корпоративний інкубатор; або підрозділу топ-менеджерів, які перейняли і впровадили набутий продукт і збудували з нього успішну лінійку; або команду розробників, які вийшли з будівлі, помітили потребу клієнта і створили для нього продукт - все це закінчується новим підрозділом. Традиції і винагороди повинні підтримувати такий вид новаторських рішень (а не просто існуючі зобов'язання).

Зміна культури майже завжди пов'язана з проблемами - опором змінам, моральним зносом (світ змінюється, але не наші цінності), суперечливістю (ми даємо словесні обіцянки з приводу наших цінностей, але насправді не виконуємо їх). Однак якщо зламати культуру і зміцнити її, змінивши систему винагород, то все вийде.

Результатом інноваційної культури є величезна компанія з загальними цілями, яка може рухатися далі стрімко, швидко і пристрасно.