Як стати видатним менеджером

Менеджером бути не так-то важко. Берете собі п'ять людей, говорите кожному, що повинен робити, стежте за ними, постійно підправляти, час від часу відсуваєте в сторону, показуючи як треба було робити правильно.

Це - точний рецепт того, як бути поганим менеджером. Хорошим менеджером бути набагато важче. Час від часу проводять дослідження, чим же хороші менеджери відрізняються від звичайних. Це призводить до дивовижних відкриттів.

Виявляється, видатні менеджери розмовляють зовсім інакше. Звичайні менеджери найчастіше висувають пропозиції. Спочатку в такому підході начебто немає нічого поганого, але насправді це не так. Перш за все, висуваючи ідеї самостійно, менеджери заважають висувати ідеї самим підлеглим. Підлеглий звикають, що в даній фірмі їх ідеї нікого не цікавлять, а цікавлять тільки ідеї самого керівництва. При цьому вміння виробляти ідеї у підлеглих поступово атрофується.

Видатні менеджери активно пропонують підлеглому висловлюватися, а потім сприяють розвитку цих ідей. У підлеглих поступово виробляється хороший рефлекс: йдучи до керівництва з проблемою, вони вже знають, що одночасно з проблемою від них вимагатимуть і пропозиції щодо її вирішення, а значить, їх треба готувати.

Але як бути, запитаєте ви, якщо підлеглий приніс погане рішення проблеми і у вас є краще? Для початку слід пам'ятати, що абсолютно кращих рішень зазвичай не буває. Інший раз краще дозволити співробітнику виконати його рішення, ніж ваше (об'єктивно краще). Ентузіазм, з яким люди реалізовують свої ідеї - це потужний каталізатор. Можливо, його ідея, втілена з ентузіазмом, виявиться краще, ніж ваша ідея, втілена з смутком.

техніка перебору

Крім того, можна використовувати такий мовний прийом, як техніка перебору. На практиці це може виглядати приблизно так. Керівник запитує: «Які є ідеї на рахунок договору з фірмою Альфа?» «Думаю сам з'їздити до них», - відповідає співробітник. Керівнику не подобається ця ідея. «А які ще думки є?» - запитує він. «Можна заслати Петрову. У неї з їх директором відмінний контакт »- говорить співробітник. «Непогано, - відповідає керівник. - Це здорово придумано! »(Керівнику ця ідея подобається більше, але йому здається, що не всі можливості діалогу вичерпані). Але, напевно, це не все, що в тебе є ». «Ми з ними завтра побачимось на виставці, - відповідає задоволений співробітник, - можна все вирішити на фуршеті». «Слухай, це геніально, - каже керівник. - Я знав, що ти запропонуєш що-небудь особливе. Обов'язково розкажи мені, як у тебе все здорово вийшло! »

У наведеному діалозі ми бачимо застосування відразу декількох прийомів: техніки активного слухання (яка сама по собі гідна окремої теми), техніки перебору і, що важливо, навички дачі позитивного зворотного зв'язку. Звичайні середньостатистичні менеджери схильні давати негативний зворотний зв'язок. Поки все йде нормально, менеджери ні словом не дадуть зрозуміти співробітнику, що він діє добре. Варто ж йому зробити помилку, вони негайно вказують йому на неї, часто зачіпаючи його честь і гідність.

Видатні менеджери поводяться інакше. Коли підлеглий щось робить неправильно, вони говорять йому про це, але в термінах власних почуттів. «Я так переживаю, - кажуть вони, - що ваша угода зірвалася. Я дуже засмучений, це не дає мені спокою. Я буду щасливий, якщо ви зробите все можливе, щоб змінити ситуацію на краще ». Коли ж підлеглий діє добре, видатні керівники шукають будь-яку можливість для дачі йому позитивного зворотного зв'язку. Користуючись виразами Кеннета Бланшара, видатні менеджери постійно намагаються «піймати підлеглого на щось хороше». Виявивши будь-який успіх, вони відразу хвалять підлеглого.

Роз'яснювати або дізнаватися

Звичайні менеджери частіше постачають своїх підлеглих інформацією. Це зазвичай виглядає так. Керівник викликає до себе співробітника і каже: «У мене є інформація про те, що у фірми Бета є проблеми з оборотним капіталом. Обережніше проводите їм відвантаження, вони в будь-яку хвилину можуть припинити платити ». У випадку з видатним менеджером розмова буде виникати інакше. «Як справи, Олексій Петрович, - запитає він у підлеглого, - щось мені не подобається ситуація з фірмами Бета, Гамма і Дельта. По-моєму, у них є якісь проблеми. Я постарався навести довідки: у них виникли складнощі з фіскальними організаціями, і вони змушені частина оборотного капіталу витрачати на організацію свій захисту. Що думаєш робити? ». «Ми роздрібнили поставки на більш дрібні, відстежуємо по цим фірмам кожен платіж». «Відмінне рішення, - використовує принцип позитивного зворотного зв'язку менеджер. - Ти дієш абсолютно правильно ».

Звернемо увагу: менеджер задавав тільки відриті питання, т. Е. Питання на які потрібно відповідати не «так», «ні», а питання, на які можна давати розгорнуті відповіді - ще один навик, характерний для видатного менеджера. Але як же бути, якщо підлеглий нічого не скаже про фірму «Бета»? Очевидно, продовжити серію відкритих питань. Якщо ми так і не дочекаємося висвітлення цього питання, слід сфокусувати тему таким, наприклад, так: «А що ти думаєш про фірму Бета, Олексій Петрович? Як в ній йдуть справи останнім часом? ». А як же бути, запитаєте ви, якщо ми так нічого і не почуємо про цю фірму? В тому-то й справа, що у разі делегування повноважень, відповідальності у умовного Олексія Петровича набагато більше шансів знати що-небудь про стан фірм партнерів, ніж у керівника, який повинен охоплювати набагато більше коло проблем, літаючи на своєму «вертольоті» високо над клієнтами , постачальниками, банківською сферою та іншими значущими для фірми зацікавленими сторонами.

«Звичайні ж менеджери» намагаються захищати своїх підлеглих від значимої інформації, видаючи їм цю інформацію навіть не в годину по чайній ложці, а накапивая кілька крапель з піпетки, коли без цього ніяк не можна обійтися. Відповідно, не володіючи знаннями про ситуацію, підлеглі частіше приймають неправильні рішення, мало мотивовані, їх відповідальність низька, вони не шукають самі інформацію, діючи за принципом «ось приїде пан, пан нас розповість». Або не розкаже, а скоріше навіть розсудить. Наше діло маленьке, хата скраю.

У видатних менеджерів в організаціях, що делегують повноваження, ситуація інша. Підлеглі мають максимальний доступ до інформації, крім найстрашніших секретів. Пошук ними інформації всіляко заохочується. Їх рішення стають більш якісними, мотивація і відповідальність вище, а 125 людина завжди зберуть більше інформації, ніж один. У моменти же спілкування, керівник намагається збирати інформацію підлеглих, а не забезпечувати їх нею.

Зона найближчого розвитку

Відомий психолог Лев Семенович Виготський (1896-1934) придумав такий термін, як ЗБР: зона найближчого розвитку. Уявімо собі сходи з безліччю сходинок. Щоб піднятися по ній, треба крокувати зі сходинки на сходинку. Можна, звичайно, стрибати і через одну, і через дві, якщо талант дозволяє. Однак подолати кілька поверхів відразу можна тільки на ліфті або на вертольоті. Життя іноді підкидає такі можливості, але рідко. До того ж життя не сходи; там треба зуміти освоїтися на кожному наступному поверсі. Тому мільйонером краще стає поступово, а не в лотерею, і не за допомогою спадщини. Більшість таких життєвих бонусів втрачається тими, хто їх придбав в короткі терміни, тому що немає досвіду поводження з ними.

Зона найближчого розвитку - це найближча сходинка в вашому саморозвитку, кар'єрі, в службовій ієрархії. Добре в кожен момент усвідомлювати по відношенню до кожної справи, на якій сходинці ви знаходитеся і куди ви хочете потрапити. ЗБР потрібно намічати для себе постійно і сміливо крокувати туди, як тільки трапиться нагода.

З ідеєю ЗБР стикається ідея «краще на рік, ніж на п'ять». Відповідно з цією ідеєю, люди, що випереджають свій час на 5 років, не кажучи вже сотні або тисячі, мають високу ймовірність зазнати невдачі. Болід «Формули-1» не потрібен там, де немає жодної дороги. Консультант по бізнесу не потрібно там, де ще не з'явився сам бізнес. Формувати потреби, звичайно, добре, але краще прийти туди, де ця потреба вже почала формуватися або навіть сформувалася - і тут ви вискакуєте з-за рогу з готовим товаром. Якщо ж про товар ніхто не чув, в його розкрутку треба вкласти великі гроші. Все це також відноситься до кар'єри і вашому розвитку.

Але може, спитаєте ви, краще влаштуватися за кимось в колію і не намагатися обігнати його? Скоріше немає. Конкуренція швидко зведе ціну до мінімально прийнятної і вам доведеться задовольнятися малим. Якщо ж ви будете трохи випереджати всіх, це дозволить вам, кажучи мовою маркетингу, «знімати вершки».

Той, хто випереджає свій ринок на багато років, найчастіше стикається з великими труднощами і непомірними витратами. Якщо він і домагається успіху, то дорогою ціною. За ним, як правило, моментально приходять прагматичні люди, яким дістається весь успіх. Колумб навіть не зрозумів, що відкрив; багато вчених не дожили до реалізації своїх ідей; картини Ван Гога стали продаватися тільки після його смерті. Так що обганяє свого часу трохи - на півроку або на рік, будьте першими в своїй області, будьте першими на своєму рівні кар'єри, і результати вас порадують.