Як підвищити ефективність персоналу або давайте перестанемо шукати кнопку, територія чесного hr
Як підвищити ефективність персоналу або давайте перестанемо шукати кнопку
Все більше і більше компаній спантеличені питанням як же отримувати від персоналу більше і при цьому нічого не робити, ну а якщо і робити, то так зовсім трохи.
Криза свою справу зробив, але персонал компаній так і не зробив тих висновків, про які мріють компанії, тобто персонал як і раніше готовий шукати собі місце трохи краще, і багато його дійсно знаходять, навіть зараз, коли все знову чекають нової хвилі кризи. Цінні співробітники потрібні завжди.
Деякі компанії готові вести роз'яснювальні компанії, не втомлюючись пояснювати, що зробити для персоналу вони зараз нічого не можуть (адже скоро вдарить криза) і персонал повинен трохи почекати і бути вдячним за те, що у них була можливість пережити кризу в компанії. Але ці аргументи в більшості випадків не знаходять розуміння і за різними оцінками і опитуваннями від 40 до 60% персоналу готові змінити компанію, причому серед цих співробітників і ключовий персонал компанії, втрата якого буде особливо болючою.
Інші компанії поставили собі за мету знайти горезвісну кнопку у персоналу, на яку можна натиснути і отримати ще більше результатів, які потрібні компанії і при цьому без будь-яких додаткових зусиль з боку компанії. XXI століття на вулиці, а компанії продовжують вірити в цю казку про «кнопку».
Тому давайте поговоримо про те, як підвищити ефективність роботи персоналу.
І перед тим, як почнемо давайте розглянемо кілька міфів, якими користуються компанії і які на виході призводять тільки до розчарувань.
Міф другий - персонал мріє працювати у великих компаніях з ім'ям, тому розміру і назви компанії вже досить. Насправді недостатньо, щоб розпрощатися з ілюзіями працівнику треба 3-6 місяців. І якщо відоме ім'я і розмір не підкріплені хоча б розміром заробітної плати перевищує середнє значення на ринку, то співробітника компанія втратить, нехай не сьогодні, але завтра точно.
Міф третій - співробітник «повинен» для компанії щось зробити. Реалії руйнують цей міф нас дуже швидко. І навіть, якщо компанія поводиться так по відношенню до співробітників і вселяє їм цю думку, що вони повинні бути вдячні, за те, що їх на смітнику знайшли, взули, одягли і т.п. то співробітники реагують на це абсолютно не так, як хотіла б компанія. І якщо компанію не за що «терпіти», то співробітник дуже швидко вирушає на пошуки кращого життя і кращої компанії.
Я думаю це основні міфи, якими користуються компанії, причому деякі звели ці міфи в статус політики і наполегливо її дотримуються, до того наполегливо, що доводять компанії до краху або до того стану, коли «пацієнт швидше мертвий». Зрозуміло, що жоден з цих міфів не може привести до результатів, і ні про яку ефективність персоналу мова в таких компаніях не йде.
Перший висновок. який випливає з цього - підвищення ефективності персоналу можливо тільки за певних зусиль з боку компанії. Це як два весла на човні, спробуйте гребти тільки одним веслом, що вийде ... Якщо ще простіше, то вся наша життя підкоряється закону «що посієш, те й пожнеш», хто сказав, що HR - єдина сфера, де цей закон не діє. Вам смішно? І мені теж.
Другий висновок - співробітник це така ж людина з усіма притаманними йому дивацтвами, слабостями, поглядами, який керується принципом егоїзму і за великим рахунком йому все одно який період проживає компанія, як вона називається, як багато вона зробила для нього вчора і скільки обіцяє зробити завтра . Якщо йому не комфортно або не вигідно працювати, то він і не буде в ній працювати або буде «зображати» роботу. Мушу вас розчарувати, але мені здається, що більшість (якщо не всі!) З ваших співробітників не прокидається вранці з думкою, щоб такого корисного зробити для компанії. Це не ваша біда і не мій злий умисел, просто так влаштоване життя. Він може ЇЇ «терпіти» деякий час, переслідуючи свої інтереси, але не інтереси компанії. І як ви розумієте слова «терпіти» і ефективність між собою ніяк не пов'язані. Тому, навіть там, де у компанії немає плинності, але все «терплять» компанію, виходячи з тих чи інших своїх причин, говорити про ефективність персоналу теж не доводиться - це просто ілюзія. Подивіться на багато «успішні» і «багаті» компанії, що у них, а у них болото - дорого, красиво, але тихо і марно.
З цього випливає третій висновок і напевно основний - для підвищення ефективності персоналу потрібні взаємовигідні дії як компанії, так і співробітника, але перший хід на стороні компанії. А то іноді питання, хто повинен зробити більше - компанія для співробітника або співробітник для компанії перетворюється в рішення вічного питання - хто з'явився раніше курка чи яйце.
Чому я впевнений, що перший хід за компанією? Тому що компанія більше зацікавлена в результаті і крім того, компанія освіту все-таки довгострокове (дуже хочеться вірити в те, що у нас з'являться компанії, які проживуть сотні років). Але компанія повинна робити тільки ті зусилля, які може собі дозволити. Ілюзій бути не повинно, бізнес є бізнес, не потрібно перетворювати його в благодійність, не потрібно роздавати не заробиш. HR теж повинен стояти на сторожі фінансів компанії. У компанії не повинно стояти питання давайте платити більше за будь-яку ціну. Питання має звучати по-іншому - давайте більше заробляти, щоб дозволити собі більше, цю ідею може прийняти і персонал компанії, тому що ця ідея чесна і взаємовигідна для сторін.
І ще один момент, який я думаю, варто обумовити, що під ефективністю персоналу ми маємо на увазі результат потрібний для компанії, і тут обидва слова головні результат і потрібний.
Отже, що може зробити компанія для підвищення ефективності персоналу? Мотивувати, створювати умови для життя під час роботи, поважати. Здається складним? Давайте подивимося уважніше, впевнений, що все набагато простіше.
Мотивувати. Я навмисно вживаю цей термін, так як я говорю про мотивацію персоналу як системі. Мені не подобається підхід, при якому мотивацію персоналу ділять на матеріальну і нематеріальну і намагаються домогтися результатів від кожного елементу окремо.
Що я маю на увазі під мотивацією персоналу. Платити чи не краще або більше, а платити максимально близько до результатів компанії, якщо результатів немає, то ... Але якщо результати є, то персонал повинен бути винагороджений за них. Зв'язок між оплатою і результатами повинна бути доведена до персоналу і більш того пояснена йому (персонал і сам розбирається як йдуть справи у компанії). Друге питання, якщо ви платите значно нижче за ринок спробуйте зрозуміти причину, може бути вас просто дуже багато. Секрет відомий мільйонам - до штатного розпису практично будь-якої компанії включено 10-20% зайвого персоналу, який як непідйомний тягар тягне компанію на дно або не дає їй розвиватися. Далеко ходити не треба під час кризи багато компаній скоротили до половини (а то і більше) свого персоналу, питання не в тому, як вони вижили, а питання в тому, що вже після кризи вони не повернули весь цей персоналу назад, навіть там, де обсяги повернулися на докризовий рівень або навіть стали більше. Тому впевнений, резерв є і у вашій компанії, але не потрібно перетворювати це на самоціль і доводити до абсурду.
Якщо поки не можете платити добре всім, то виділіть тих, хто максимально близько до отримання цього самого потрібного результату і тих хто найбільш успішний в отриманні цих результатів, замотівіруйте поки тільки їх. Попрацюйте з преміальної частиною, прив'яжіть ЇЇ розмір до результатів компанії. Буде відповідний результат, буде відповідний розмір премії. По-моєму все чесно і зрозуміло. Ще раз повторю не роздавати не заробиш.
Тепер про інше мотивуванні нематеріальному, якщо хочете. В першу чергу співробітник повинен відчувати себе людиною. Робота - це не оплачуване рабство, це може бути продаж свого часу за гроші, але не більше того. Тому завдання компанії створити умови для того, щоб цей процес був взаємовигідним для обох сторін. Тому компанія повинна:
- Чітко визначити коло завдань і обов'язків співробітника на даній посаді; чітко визначити результати, які компанія очікує від даної посади; чітко довести критерії, за якими ці результати будуть оцінюватися.
- Забезпечити співробітнику право отримувати «зворотний зв'язок» від компанії за досягнутими результатами і очікуванням, за підсумками оцінок, з питання можливостей і перспектив кар'єрного зростання і т.п. питань.
- Надати співробітникові право брати активну участь в житті компанії, цікавитися його думкою з проблем, що стоять перед компанією, щодо поліпшення організації і умов праці.
- Інформувати співробітників про життя компанії (тим більше, якщо це багатофіліальна структура), про ситуацію в компанії, про плани компанії.
- Дякувати співробітникам за успіхи, за пропозиції.
Я хочу, щоб при словах «умови для життя на роботі» ви задумалися також і про такі речі:
І найостанніше, але від того не менш важливе - поважайте співробітників і будьте по відношенню до них чесними. У чому це полягає? У всьому - наскільки ви чесні з ними, наскільки ви поважаєте і цінуєте їх працею, наскільки ви дорожите їх часом і здоров'ям. При цьому ваша мета - побудувати таку компанію, якій співробітники будуть дорожити. Ви ж хочете побудувати довгострокові відносини або вам би тільки до завтра протриматися? Які ваші цілі, такий і персонал ви залучаєте, тут чудес не буває. Але якщо компанія чесна по відношенню до співробітників, то і співробітники будуть чесні у відповідь (це не ілюзія або помилка, це підтверджена статистика). А чесність у відносинах - це вже запорука отримання потрібних для компанії результатів.
Як ви бачите, компанія може зробити для результату дуже багато і зробивши це, компанія має право вимагати результату від співробітника. І не потрібно шукати кнопку, але якщо дуже хочете, то пошукаєте ЇЇ у себе.
Наступного разу ми поговоримо на нову тему зі світу HR з точки зору раціонального і розумного HR. До нових зустрічей!
Олег Бариш, експерт з раціонального і розумного управління персоналом
ДАВАЙТЕ ЗРОБИМО HR КРАЩЕ І чесно!