Як підбирати людей в команду, формула рішень

За 25 років керування людьми (читаємо матросами, офіцерами, співробітниками, менеджерами і т.д.) в результаті спостережень і особистого досвіду прийшов до висновків, які визначили мої принципи в управлінні людьми.

Один з них такий:
Є два типи керівників відділів продажів або інших підрозділів. Вони відрізняються за підходом до підбору співробітників:

• один - підбирає людей «під себе»;
• другий - вибирає людей «сильніше себе».
На жаль, друге меншість, якщо не сказати - одиниці ...
Напевно, зараз ви думаєте: ну ось, черговий «капітан очевидність». Про підборі сильних фахівців де тільки не написано, те ж саме говорять гуру менеджменту та управління персоналом на семінарах і тренінгах! Розумію. Чи маєте право, сам би так подумав!

Але не поспішайте з висновками, дайте мені шанс.

Підбирати людей «під себе»
Підбирати людей «під себе» - значить вибирати тих, з ким комфортно. Це ті люди, які роблять все, що їм скажуть, що не «козенят», не ставлять в тупик своїми «ребусами», не виходять за рамки прийнятого, поступливі, лояльні і співають оди про велич своїх босів. Вони не будуть претендувати на «трон» і будувати амбітні плани.

По суті, це люди без амбіцій і власної думки. В ідеалі вони потрібні, щоб поменше «думати» і побільше робити.

А що в підсумку отримує керівник (читаємо: компанія / власник)? Просто виконавців поточних завдань. Поставивши їм завдання, ви можете розраховувати максимум на її «добротне» виконання, що в принципі непогано.
Але якщо говорити про результат - від них не варто чекати ініціативи, яскравих ідей, неординарних, проривних рішень і зоряних досягнень. У разі невдачі вони завжди будуть відмовлятися: «я зробив так, як ти сказав - отримай!». Вони будуть робити рівно те, що від них вимагається, поділене на 2 - і без будь-якої доданої вартості. Це сумно, але факт!
І тим більше не варто від них чекати відповідальності за результат, підтримки, креативних пропозицій та бажання «змінити цей світ». Але ж все це важливо для компаній, які прагнуть стати першими або утримати лідируючу позицію на ринку.

Справедливості заради варто відзначити: більшість керівників роблять такий вибір тому, що так «історично склалося» і по-іншому вони не вміють. Але є ті, хто робить так навмисно. Вони створюють для себе комфортні умови і «чудять за чужі гроші», і ось їх треба «обчислювати і мочити в сортирах» на благо компанії і бізнесу.

Підбирати «сильних» людей
Крутий підзаголовок, чи не так?

Так і хочеться написати, що з самого початку кар'єри я був настільки «мудрий і правильний», що завжди підбирав людей «сильніше себе»! Зізнаюся чесно - це не так, все прозаїчніше ...

Мені «пощастило»: життя змусило зрозуміти цей принцип, прийняти і відчути на власній шкурі! Було багато ситуацій в моїй кар'єрі, після яких я зробив цей висновок і став затятим прихильником такого підходу. Одна з них стала визначальною.

Одного разу, мені запропонували стати керівником відділу продажів. Правда, був один момент: формування відділу відбувалося за рахунок поділу великої підрозділу, де я працював. Частина продавців переходила до одного з колишніх керівників. У нього було право вибрати собі тих продавців, які залишаться в його підпорядкуванні, а інших передали мені.
Зрозуміло, кого він вважав за краще - тих, з ким йому було комфортно працювати і у кого були хороші показники з продажу. Мій колега був упевнений, що це дозволить йому зберегти першість у рейтингах продажів і забезпечити собі безбідне майбутнє.
У мене умови були іншими: я отримав в підпорядкування 10 «непростих» продавців. Серед них були ті, хто пропрацював в компанії довше мене і мав за спиною пристойні результати. Були й ті, хто прийшов в компанію одночасно зі мною, а також хлопці, на яких поставили хрест і затаврували як «безнадійних». Ситуація ускладнювалася тим, що в моєму підпорядкуванні опинилися троє співробітників, які очікували призначення на мою посаду.

Маленька деталь. Одне із завдань, яке поставив мені керівник блоку при призначенні на посаду, звучала так: «Всіх співробітників повинен зберегти!»
Зізнаюся: був великий спокуса «злити» незручних і набрати нових, які б відразу сприймали мене як боса. Але що робити, довелося виконувати.

За підсумками першого року існування мого відділу ми зайняли перше місце за обсягом продажів!

Аналізуючи ситуацію, я прийшов до висновку, що одним з ключових чинників, завдяки яким мені вдалося домогтися проривних результатів і вирости, були саме «сильні» співробітники. Чому? Все просто.

Хоча ні ... Тоді все було для мене зовсім непросто, сивини мені точно це додало!

З перших же днів я потрапив у ситуацію, коли мені доводилося ретельно продумувати кожну свою дію і слово, експериментувати і шукати підходи до кожного продавця. Долати опір типу: «... а якого дідька мені це треба?», Маніпуляції з розряду: «ну ти ж розумієш, сам же недавно був на моєму місці ...».

Постійно шукати нові способи з відпрацювання різноманітних «алібі», з'ясовуючи, чому та чи інша завдання не виконане ...

Отримувати «в лоб» зворотний зв'язок і оцінку своїх рішень і дій: «не згоден» або «це рішення неправильне» і т.п.

Коли я брав щоденні звіти продавця, у якого були пристойні результати, і давав йому поради щодо поліпшення стратегії роботи з клієнтами, отримував заперечення типу: «це не спрацює», «цього клієнтові не продати, я знаю» ... Всі мої спроби «пробити» його тільки посилювали опір. Я пробував і стару добру мотивацію в дусі: стань кращим продавцем і зароби багато грошей! Але прокатали, вона також не знаходила відгуку.

Загалом, я отримав «розгорнуту зворотний зв'язок» і пропозиція: попередній шеф мене майже не чіпав - не чіпай і ти, а я тобі за це буду робити результат по-своєму!

Рішення, як діяти, прийшло майже відразу!

Я взяв з бази цього продавця 5 клієнтів, яких він позначив як «безнадійних». За наступні 2 дні закрив 4 з 5 «безнадійних» угод.

Яке ж було його здивування, коли на черговому звіті після першого ж заперечення «цього не продати» я поклав перед ним платіжки і зробив йому зустрічну пропозицію, посил якого був приблизно таким: Так, я можу тебе «не чіпати», але спільними зусиллями ми зможемо домогтися більшого. У нашому випадку 2 + 2 може дорівнювати 22, і виграємо ми від цього обидва! Докази - перед тобою. »Звичайно, мій спіч був набагато довший і емоційніше. Але важливо не це, а підсумок! Коли я закінчив, він запитав: «Ні, ну я не зрозумів ... Як ти їм продав ?!». І з цього моменту «крига скресла»!

Кожен раз, вирішуючи подібні кейси та «ребуси», які підкидали мені підлеглі, я ставав «сильніше».

Прийшов чітке розуміння: не завжди «ідеальний» співробітник одно «сильний» і навпаки.

Надалі, будучи керівником вищого рангу, я поклав цей підхід в основу ще одного принципу:
«Досвід керівника вимірюється не роками на посади, а кількістю і рівнем складності вирішених завдань!» Але про це - наступного разу.

Вибирайте і шліфують їх, як дорогоцінні камені. Саме здатність усвідомлено підбирати сильних і ефективно з ними працювати відрізняє хорошого управлінця. Безумовно, вони вимагають багато уваги і зусиль, але віддача, яку ви можете отримати, буде колосальною.

І не бійтеся, що ваш підлеглий обійде на кар'єрних сходах або «підсидить» вас. На те, ви і керівник, щоб постійно вдосконалюватися і в стратегічному плані бути на крок попереду, відкриваючи нові горизонти і орієнтири для себе і своїх співробітників.

P.S. Звичайно ж, в рамках однієї статті не висвітлити цю тему детально, багато важливих моментів залишилося за рамками. Обіцяю - найближчим часом ми повернемося до цієї теми!

Підписуйтесь на наш блог, щоб не пропустити наступну статтю!

З повагою, Олександр Байрамуков