Як організувати післятренінговий супровід для співробітників, статті, журнал «директор по

Психологи стверджують: навіть після хорошого тренінгу люди використовують в подальшому 20-30 відсотків від отриманої інформації. Поради, як розробити грамотну концепцію посттренінгових супроводу для співробітників компанії - в нашому матеріалі.

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• як зрозуміти, які заходи посттренінгових супроводу організувати і через якийсь час після тренінгу це краще робити;
• як за допомогою простої анкети з чотирма твердженнями з'ясувати, з якої саме причини віддача від навчання нижче, ніж хотілося б;
• як і навіщо створювати базу помилок і книгу досягнень, звідки брати інформацію, щоб заносити в ці ресурси;
• змінювати чи KPI співробітника після навчання і як саме, щоб це мотивувало співробітника краще засвоїти матеріали тренінгів.

Керівництво однієї торгової компанії давно було незадоволене, як сторонні тренери навчають її співробітників. А коли вибухнула криза, проблема вирішилася сама собою: бюджет на навчання майже ліквідували, навчати персонал стали своїми силами. Здавалося б, тепер приводів для невдоволення не повинно бути: навчають співробітників свої експерти і управлінці, які відмінно знають і специфіку роботи компанії, і її корпоративну культуру. Однак поліпшення, якщо і з'явилося, то несуттєве. Керівники підрозділів і раніше скаржилися, що після навчання рівень підготовки співробітників залишається низьким, це ж підтверджували і результати оцінки.

У підсумку вирішили, що потрібно проводити післятренінговий супровід співробітників. Організувати процес доручили HR-службі, але, крім менеджера з навчання та HR-директора, в робочу групу включили лекторів і тренерів (їм ще належить робота), керівників підрозділів. Гендиректор попросив главу служби персоналу довести до нього концепцію того, як буде проходити післятренінговий супровід.

Директор з персоналу компанії «АКОРД менеджмент груп»

Після тренінгу проводжу контроль за реперних точок або брифінги з співробітниками

З'ясуйте, у чому проблема - не зрозуміла інформація або неясно, що робити на практиці. Метод «4 затвердження»

Запропонуйте співробітникам на останньому занятті або на наступний день після нього заповнити анкету, яка складається з чотирьох тверджень. Попросіть вибрати і відзначити те, яке найближче ім. Ось ці твердження:

1. Я б порекомендував цей курс іншим співробітникам компанії.

2. Я планую обговорити те, чого я навчився, зі своїм менеджером (керівником).

3. Я планую отримати необхідну підтримку від менеджера (керівника) в застосуванні отриманих знань.

4. Цей курс допоможе мені краще досягати мої робочі цілі.

Твердження складені так, що кожне є індикатором однією з проблем, які виникають зазвичай у співробітників після тренінгів. Зібравши анкети, підрахуйте, яке твердження співробітники вибирали найчастіше. Так Ви зрозумієте, в чому проблема. Якщо переважає перше твердження, слухачі запам'ятали мало інформації. Якщо друге - співробітники не до кінця зрозуміли ту інформацію, яку отримали на тренінгу. Найчастіше відзначають третє твердження? Виходить, люди розібралися в матеріалі, добре його засвоїли, але не знають, як застосовувати на практиці. Якщо найчастіше співробітники вибирали четверте твердження, значить, вони засвоїли і теорію, і представляють, як її застосовувати на практиці. Післятренінговий супровід майже не потрібно - тільки підтримка на практиці.

З'ясувавши, в чому проблема, переходите до планування заходів, які дозволять її усунути.

керівник проекту розробки електронних курсів компанії Luxoft, кандидат психологічних наук

Після дводенного тренінгу з лідерства влаштовую післятренінговий супровід з шести етапів

Як тільки закінчився тренінг, я даю учасникам завдання на опрацювання. Через два тижні вони вирішують тест. Потім протягом місяця проходять два наступних етапи. Безпосередній керівник проводить один-два сеанси спостереження за роботою співробітників і заповнює чек-листи (індикатори навичок). Ці результати передаються тренінг-менеджера. Група збирається на Посттренінг, який проводить тренер або керівник, або вони разом. Учасники задають питання, вирішують кейси. Через два тижні шостий етап - керівник дає зворотний зв'язок за результатами розвитку.

Відштовхуючись від проблеми, вибирайте формат заходу

Не можна планувати післятренінговий супровід за принципом «добре б і це провести». Якщо, наприклад, з'ясувалося, що співробітники, які відвідували тренінг, не запам'ятали левову частку того, що їм пояснювали, то необхідно організувати міні-тренінги і міні-лекції. А якщо, наприклад, співробітники і запам'ятали, і усвідомили інформацію, але не знають, як її застосовувати, то потрібні інші закріплюють заходи - робота з наставником, круглі столи, в ході яких відбувається обмін досвідом, реалізація проектних завдань (які заходи планувати в залежно від проблеми, див. у таблиці нижче).

Види заходів по посттренінгових супроводу в залежності від того, які завдання потрібно вирішити

Прагнучи до того, щоб нові співробітники після навчання якомога швидше відпрацьовували знання на практиці, HR-директор виробничого холдингу вирішив відразу приставляти до новачків наставників. Так і вчинили. Однак оцінка роботи новачків, яку провели через три місяці, показала, що багато операцій співробітники як і раніше не могли виконувати. Тоді Директор з персоналу запросив на бесіду наставників. Ті розвели руками: «Ніяк не можемо домогтися, щоб новачки щось зрозуміли. Рівень підготовки у них дуже низький ». Для новачків влаштували тестування. З'ясувалося, що вони майже нічого не пам'ятали з того, чому їх навчали. Проаналізувавши ситуацію, HR зрозумів, що спочатку треба допомогти новачкам зрозуміти матеріал і засвоїти його, а потім вже приставляти до наставникам. Інакше наставництво не має сенсу.

Майте на увазі: всі заходи по посттренінгових супроводу можна розділити на навчальні - такі, які сприяють кращому засвоєнню, і підтримують - що не дозволяють знань погіршитися. Навчальні - це коучинг, наставництво, розбір важких ситуацій, практичні роботи. Підтримують - обмін досвідом, оцінка персоналу, консультації.

Вважається, що активні дії по закріпленню знань і навичок, освоєних на тренінгу, потрібно починати через 4-6 тижнів. Це пояснюється тим, що 90% вчиненого матеріалу забувається протягом 30 днів. Але багато фахівців з навчання запевняють: післятренінговий супровід починається відразу після того, як закінчився тренінг.

Відразу після тренінгу: попросіть обучившихся описати три навички, які вони відпрацюють

Так Ви спонукаєте їх ще раз прокрутити в голові новий матеріал. Зафіксуйте все, що напишуть співробітники.

Ще через два дні попросіть кожного співробітника, який пройшов навчання, надіслати Вам (або Вашій заму) на електронну пошту список трьох найважливіших моментів, які були на тренінгу. По суті, Ви запросите те ж саме, що і раніше. Чи стане ясно, не почали вони вже забувати вивчений матеріал.

Через тиждень розішліть учасникам посттренінгових супроводу інформацію про те, які важливі моменти вони виділили, які три навички намітили відпрацювати. Так Ви підштовхнете співробітників згадати про тренінг.

Обдзвонювати колишніх слухачів, ведіть статистику змін

Дайте керівникам чек-листи, просите спостерігати і фіксувати, в чому проблеми

Чек-листи розробіть або разом з тренером, який проводив навчання, або з керівником. Включіть в нього список компетенцій, які повинні були розвинути співробітники в результаті тренінгу, індикатори, етап роботи (процес), де ця навичка найкраще помітний, шкалу балів (див. Нижче). Нехай керівник попрацює спостерігачем за своїми підлеглими і ретельно фіксує, які нові навички вони демонструють, а які - ні.

скачати повністю

керівник HR-агентства «Артізан», комісар Європейської асоціації навчання з кіньми ЕАНАЕ

Через три місяці протестуйте співробітників, склавши питання і завдання з керівником

Керівник вже буде знати, які проблеми із застосуванням знань існують, і врахує це, складаючи тест. У нього можна вставляти лише професійні питання з тренінгу.

Начальник відділу продажів зауважив, що sales-менеджери невміло працюють з запереченнями клієнтів, а також незграбно себе почувають на останній стадії продажу - коли треба підводити клієнта до укладання угоди. Тим часом, ці питання розбиралися під час навчання. Коли начальник відділу розробляв тест на перевірку знань, вніс туди питання: «Якщо клієнт говорить, що йому треба подумати, що Ви почнете?», «В кінці презентації товару продавець запитує:« Чи будете купувати? », Чи правильно він завершує операцію?» . За відповідями на такі питання легко зрозуміти, які труднощі є у співробітників із застосуванням нових знань.

За чек-листу і результатами тесту складіть базу помилок і книгу досягнень. обговорюйте їх

Зведіть перелік недоліків в один список. А досягнення - в інший. Назвіть його книгою. Ці два списки - Ваш фронт робіт. Організуйте обговорення зі співробітниками і того, що є в одному списку, і того, що фігурує в іншому. У першому випадку Ви будете обговорювати проблеми і знаходити рішення, у другому - дивитися, чому досвід став вдалим.

Обговорення можна організувати у вигляді групової дискусії або майстер-класу, який проведе найбільш успішний слухач. Створіть в компанії Професійний клуб, який буде виконувати вправи на закріплення матеріалу тренінгів, проводити work-shop. Повний набір інструментів, які можна використовувати для поліпшення засвоєння знань: рольові ігри, міні-лекція, наставництво, менторство, онлайн-бібліотеки, тренажери-симулятори, коучинг для підлеглого, позапланові перевірки на дотримання нових стандартів.

Реальні проблеми сформулюйте як кейси і вирішуйте їх

Попросіть керівника не називати тих, хто був дійовою особою в ситуації, що стала основою для кейса. Тоді у співробітників не виникне почуття сорому перед колегами, їм не доведеться червоніти. Під час обговорення реального випадку може розгорітися дискусія, що підігріє інтерес до проблеми, а все, що буде говоритися, добре запам'ятається.

Якщо співробітник не знає, як застосовувати знання на практиці, складіть разом з ним індивідуальний план розвитку на рік

Відобразіть в цьому плані, яка мета стоїть перед співробітником в результаті того, що він відвідував тренінг, що робити на робочому місці. Щоб вказівки були здійсненними, залучіть до складання плану безпосереднього керівника. А склавши план дій, переконайтеся, що він відповідає системі «70-20-10». Її суть в тому, що потрібно 10% часу присвятити вивченню теорії, 20% - спостереженнями та 70% - вправам (див. Нижче). Включіть в план нові KPI, що стимулюють співробітника застосовувати в роботі знання.

Керівник call-центру після того, як всі його співробітники пройшли навчання методом сліпого друку, вніс в їх особисті плани новий KPI «Набір тексту зі швидкістю 160 знаків в хвилину». А начальник служби продажів, для фахівців якої провели тренінг «Техніки утримання клієнтів», встановив показник «Частка повторних продажів». Причому перерозподілив ваги всіх ключових показників так, що у нового вага став високим - 35%! Це призвело до зростання людей відповідальніше поставитися до закріплення знань і їх застосування. Багато стали користуватися електронною бібліотекою, де доступні матеріали тренінгів.

Через півроку організуйте корпоративну професійну конференцію

Запросіть на конференцію всіх бажаючих, але обов'язково керівництво компанії, всіх, хто проходив навчання і брав участь в Посттренінг. Вони повинні виступати на цій конференції - розповісти про свої досягнення і проектах. Щоб конференція вийшла живою, включіть в число спікерів одного або двох сторонніх експертів. Вони розкажуть що-небудь нове, що змусить співробітників інакше поглянути на свою роботу. Крім того, в процесі підготовки до виступу вони знову простудіюють все, що вивчали, покажуть, на що здатні, а керівництво компанії побачить, що гроші на навчання не дарма витрачені.

Важливі висновки:

1. Спочатку з'ясуйте, через що співробітники не застосовують нові знання - не зрозуміли інформацію, або зрозуміли, але не всі, або ж не знають, як це використовувати в справі.
2. Відштовхуючись від причини, вибирайте ті методи посттренінгових супроводу, які допоможуть цю причину усунути.
3. Щоб спонукати співробітників згадувати матеріал, потрібно не тільки проводити тестування, а й просто іноді обдзвонювати учнів.

Айгюн Курбанова, керівник напрямку корпоративного активу, голова корактіва «Московський аеропорт Домодєдово (DME)»

вкладені файли

• Заява співробітника про надання навчальної отпуска.doc

Доступно тільки передплатникам

• Посадова інструкція завідувача навчальної (навчально-виробничої, виробничої) практікой.htm