Як гартувався лом сумний досвід сталеварів сша - управління виробництвом

Історія сталеплавильної галузі в США - показовий приклад того, як через власну безпечність компанії-монстри втратили значну частину ринку. Вони не вважали серйозною конкуренцію з продукцією японських сталеварів, міні-заводів, що переробляють металобрухт, і проґавили наступ пластика і алюмінію як заміни стали, а коли схаменулися, було вже пізно. За 15 років капіталізація восьми корпорацій, які становлять хребет американської сталеливарної промисловості, знизилася з $ 55 млрд до $ 13 млрд.

залізні лаври

Сумний досвід американських сталеливарних комплексів буде корисний будь-якої великої, давно затвердилася на ринку компанії. Десятиліттями вона нарощує масу, обростаючи дорогими активами, з працею піддаються конверсії. Керівники компанії впевнені, що її стабільності ніщо не загрожує. Управлінці, що визначають стратегію корпорації, бачать своїми конкурентами лише підприємства того ж профілю. І пропускають момент, коли цінність починає мігрувати в інші галузі, які зуміли налагодити виробництво продукції, краще задовольняє запити споживачів.

Після Другої світової війни в США стали розвиватися галузі з великою потребою в стали: автомобілебудування, будівництво, виробництво металевої тари. Бізнес-модель американських сталеливарних заводів відповідала зростаючому попиту. Завдяки вертикальній інтеграції ці підприємства змогли забезпечити надзвичайно низьку собівартість продукції при високому рівні завантаження. Оскільки споживачі повністю залежали від американської стали і не мали альтернативних постачальників, вітчизняні сталеливарні комплекси процвітали. І не звертали уваги на конкурентів.

Вісім американських компаній: US Steel, Bethlehem, National, Republic, Armco, Jones Laughlin, Inland, Youngstown Sheet Tube - домінували на американському сталеливарному ринку, їх капіталізація становила приблизно $ 55 млрд. До середини 1960-х років бізнес-модель сталеливарних комплексів приносила їм величезні доходи. Рік за роком підвищений попит на продукцію зі сталі забезпечував підприємствам високе завантаження і зростання прибутку.

Японська загроза

У 1966 році, з'їздивши до Японії на сталеливарний завод компанії Nippon Kokan, топ-менеджер US Steel Кен Бернс виступив перед керівництвом корпорації зі звітом. Він із захопленням розповідав про те, як радикально японці знижують виробничі витрати і будують бізнес-модель сталеливарного комплексу майбутнього покоління. І японська модель може бути використана для розвитку і вдосконалення виробництва сталі в США. Однак Бернса просто не стали слухати. Частка японської стали на американському ринку в той період була незначна мала.

Хоча гравці американського сталеливарного ринку не вважали японські заводи конкурентами, їхні клієнти в будівельній галузі дотримувалися протилежної точки зору. Будівельні компанії США закуповували всю сталь, яку ввозили в США японські заводи. Завдяки високим митних тарифів, які нівелювали цінову перевагу японської продукції, заводи US Steel утримували клієнтів в автомобільній галузі. Але поки ключові клієнти зберігали лояльність, периферійні (наприклад, невеликі компанії з виробництва обладнання) почали йти.

Якщо врахувати високу вартість транспортування, як японцям вдавалося пропонувати більш низькі ціни? Відповіддю є неухильне і систематичне скорочення витрат в кожній ланці ланцюжка створення цінності. В першу чергу були знижені транспортні витрати (відвантаження товару великими партіями). Потім - витрати на залізну руду (закупівля сировини в Австралії). Потім - на вугілля (закупівля в Бразилії). Слідом - установка доменних печей більшої продуктивності. Далі ставка була зроблена на киснево-конвертерні печі. І нарешті, безперервне розливання - новий технологічний процес, що дозволив уникнути розливання сталі в сляби.

Хоча нова бізнес-модель зажадала істотних вкладень, вона дозволила японським сталеварів істотно скоротити витрати. Вдосконалений виробничий процес давав їм 30-процентне перевага по витратах перед американськими заводами - більш ніж достатня, щоб окупити транспортні витрати.

Висока економічність японських заводів, можливо, не була зрозуміла американським виробникам стали, проте наростаючих обсягів поставок з Японії не могли не помітити. До 1971 року обсяг японської продукції (94 млн тонн) практично зрівнявся із загальним обсягом виробництва всієї сталеливарної галузі США (110 млн тонн). Зробивши ставку на безперервне розливання сталі, японці послідовно перебудовували свої сталеливарні потужності під новий процес. До 1974 року частка стали, виплавленої шляхом безперервного розливання, становила в Японії вже 30%. А в США - лише 7%.

Небезпечні «малюки»

Одночасно будівельні компанії в США з'ясували, що американські міні-заводи з виробництва сталі, виплавляють її з металевого брухту, пропонують дуже конкурентоспроможні ціни на арматуру для виробництва бетонних виробів. Міні-заводи могли тримати низькі ціни завдяки певним перевагам своєї бізнес-моделі. Замість того щоб переплавляти руду в доменних печах, вони збирали брухт і переплавляли його в електропечах.

Міні-заводи розміщувалися в сільській місцевості, де праця була на 30-40% дешевше, ніж в містах. У «малюків» були низькі накладні витрати, оскільки виробництво знаходилося поруч з районами забудови. Завдяки цьому будівельники і оптовики могли розміщувати тут термінові замовлення і мати гарантію швидкої доставки, що було незаперечною конкурентною перевагою і сприяло розвитку будівництва. Крім того, з часом міні-заводи освоїли виробництво таврових балок - дорогих виробів, що дозволяють отримувати більший прибуток на тонну продукції.

Проте, сталеливарні заводи не приймали «малюків» всерйоз. В середині 1970-х років міні-заводи виробляли всього кілька мільйонів тонн сталі на рік. До кінця 1975 року провідні міні-заводи мали сумарну капіталізацію $ 280 млн - менше 1% від загальної ринкової вартості сталеливарних комплексів США.

Однак сталеливарним грандам варто було б звернути увагу принаймні на одного жвавого «малюка» - компанію Nucor в Північній Кароліні, яка стрімко розвивалася під керівництвом талановитого управлінця Кеннета Іверсона. До початку 1970-х років Nucor виробляв не тільки будівельну арматуру, а й таврові балки в Південній Кароліні, Небрасці і Техасі, відвойовуючи частку ринку у сталеливарних комплексів.

блискуча перспектива

Ще один удар по виробникам стали завдали компанії, що виробляють упаковку для прохолодних напоїв. Роками вони залежали від грандів сталеливарної галузі, які тримали високі ціни на прокат для виготовлення банок. Цим скористалися виробники алюмінію, що почали активну компанію проти стали як упаковки для прохолодних напоїв. До кінця 1960-х років 20% пивних банок в США виготовлялися з алюмінію, до 1973 му - вже 50%. Після цього нові гравці спробували використовувати новий матеріал для упаковки прохолодних напоїв і швидко захопили 20% ринку.

До середини 1970-х років японські заводи, американські міні-заводи і виробники алюмінію вже замінили своєю продукцією 20 млн тонн сталі, що випускається великими сталеливарними заводами.

Удар по бамперу

Коли стрімке зростання цін на нафту в 1973 році потряс світову економіку, сталеливарні компанії США зробили ще одну фатальну помилку. Всі витрати через подорожчання енергоносіїв вони переклали на споживачів, вважаючи, що так само вчинять їх зарубіжні конкуренти. Не тут то було. Японці для збереження конкурентоспроможності ще сильніше скоротили енерговитрати і завдяки кризі перетворили свої підприємства в ще більш економічні і потужні.

Стрибок цін на нафту і нафтопродукти привів до кардинальних змін на автомобілебудівному ринку США. Споживачі розлюбили величезні ненажерливі машини і вимагали більш легких автомобілів з економічною витратою палива. На це оперативно відреагували виробники пластика. GE Plastics, Dow Chemical, BorgWarner - ці провідні компанії сконцентрували свою науково-дослідницьку міць на поліпшенні міцності і жаростійкості пластикових деталей. Одночасно інженери почали шукати, якими більш легкими сплавами і сортами пластика можна замінить сталь при виробництві автомобільних бамперів і т. П. На виготовлення пластикової деталі йшло більше часу, ніж на штампування сталевий. Проте, скорочення витрати палива залишалося основним завданням, а пластик дозволяв зменшити масу автомобіля і, відповідно, знизити споживання пального.

Нездатність сталеливарних компаній побачити серйозного суперника в «легковажному» пластику не дозволило їм усвідомити масштаб загрози. У двох ключових галузях (автомобільної і пакувальної) цінність мігрувала до мають більший потенціал бізнес-моделям, заснованим на альтернативних матеріалах. Однак сталеливарні комплекси були зайняті один одним, хоча навколо починали з'являтися нові конкуренти.

До 1984 року щорічний обсяг виробництва японських заводів (97 млн ​​тонн сталі) перевершив щорічний обсяг американських (77 млн ​​тонн). 95% японської стали було вироблено в процесі безперервного розливання, американської - лише 40%. Алюміній замінив 95% усієї сталі в пивній тарі і 70% - в сегменті упаковки прохолодних напоїв. На частку пластику доводилося вже 15% в обсязі виробництва автомобільних деталей.

Ринкова вартість міні-заводів (тепер досягла $ 11 млрд) продовжувала зростати зі швидкістю 15% на рік, тоді як капіталізація провідних сталеливарних комплексів, скоротилася до $ 15 млрд, продовжувала падати на 9% щорічно. Всі разом - японські сталевари, постачальники алюмінію, американські міні-заводи - замінили 35 млн тонн сталі, що випускається гігантами сталеливарної промисловості США.

У 1985 році капіталізація компанії Nucor, яка становила $ 1 млрд, практично зрівнялася з вартістю Bethlehem Steel, однією з найбільших сталеливарних корпорацій США.

зміна пріоритетів

Нормою стає довгострокове партнерство в області підтримки їх нових розробок. Так, компанія GE Plastics на відміну від традиційних постачальників матеріалів, які приступають до роботи з клієнтом, лише коли специфікації вже складені, стала практикувати співробітництво з клієнтами на ранніх стадіях, щоб мати можливість самим встановити потрібні стандарти.

Зіткнувшись зі стрімким падінням капіталізації, сталеливарні монстри намагаються виправити становище. US Steel пішла по шляху створення альянсу з Nucor. A LTV оголосила про намір відкрити власний міні-завод. Це були вірні кроки, проте зроблені із запізненням на 10-15 років. Ті, хто не захоче розлучитися з основними положеннями бізнес-моделі комплексного виробництва, ризикують опинитися в смертельному піке.

урок Nucor

Шлях Nucor до успіху змушує уважно подивитися на кроки цієї компанії. Nucor стартувала з невеликих обсягів випуску, спочатку зайнявши нішу на ринку дешевої продукції. Великі виробники стали вірили в те, що між ринками дешевої і дорогий високоякісної продукції є непереборні бар'єри. Тому коли вони вирішили зробити кроки у, то зіткнулися вже з потужним конкурентом. Nucor до цього часу завоювала достатню репутацію, щоб почати боротьбу за частки ринку традиційних виробників сталі за цілою низкою продуктів. Після тривалого періоду зростання вартості бізнес-модель комплексного сталеливарного виробництва в США поступилася цінність чотирьом новим бізнес-моделям: іноземним комплексам, американським міні-заводам, виробникам пластика і алюмінію .У кожному окремому випадку міграція була незначною, але комбінація чотирьох цих факторів стала небезпечною для галузі.

В кінці минулого - початку нинішнього століття такі комбінації виникають все частіше: великі компанії втрачають темп, а новачки з різних країн починають боротьбу за ті ж ринки. Будь-яка хвиля міграції цінності починається в результаті взаємодії пріоритетів споживачів з новими бізнес-моделями. Наприклад, Nucor добре знала, що покупці будівельної арматури шукають недорогий товар і розташовані в регіонах. Щоб забезпечити найбільшу цінність для таких клієнтів, Nucor створила принципово нову бізнес-модель, змінивши масштаб операцій, систему виробництва, знизивши капіталомісткість і організаційну форму в порівнянні з традиційними виробниками сталі.

Виробники пластика зрозуміли, що зовнішнє потрясіння, викликане нафтовою кризою та зростанням цін на пальне, підвищить вимоги споживача до витрати палива. І створили бізнес-модель, чиєю цільовою аудиторією стали співробітники компаній-клієнтів, від яких залежало прийняття рішень (інженери-розробники), і почали допомагати клієнтам в пошуку застосування їх продукції. Коли в пріоритети виробників автомобілів вийшли послуги з інженерних розробок, GE Plastics пішла далі і розширила асортимент пропонованих послуг, включивши в нього широкомасштабну технічну підтримку.

Стратегічні помилки американських сталеливарних комплексів полягали в повільному впровадженні безперервного розливання сталі, запізнілому включенні в боротьбу за ринок упаковки, байдужість до проникнення пластика в автомобільну промисловість, небажанні відкривати власні міні-заводи. Великі сталеливарні комплекси повинні були зробити наступні кроки, які дозволили б їм зберегти зростання цінності. Побудувати мережу міні-заводів; по одному заводу в кожному регіоні країни. US Steel і LTV почали будівництво таких заводів. Але ці кроки були б набагато ефективнішими, якби вони були зроблені 15 років тому. У 1970-ті роки провідний сталеливарний завод, такий як Bethlehem, міг би отримати в кілька разів більше прибутку, ніж крихітна Nucor, і побудувати півдюжини невеликих заводиків з оборотом $ 500 млн, які випередили б компанію Nucor і не дозволили їй і іншим міні-заводам зміцнитися в окремих сегментах ринку.

За книгою Адріана Слівотскі «Міграція цінності: що буде з вашим бізнесом післязавтра?» / Пер. з англ. А. Шапошніковой.- М. «Манн, Іванов, Фербер»