Група і індивід

Рішення більшості завдань, що постають перед людьми, вимагає колективних зусиль. Спільно кілька людей можуть досягти результатів, яких навіть ціною неймовірного напруження сил ніколи б не зміг досягти людина в поодинці. Як би не був талановитий, старанний, розумний або сильна людина, його можливості надзвичайно обмежені.

Дивлячись на єгипетські піраміди або Велику китайську стіну, перш за все дивуєшся тому, як без спеціальних машин, лише організовуючи і з'єднуючи обмежені сили безлічі людей, можна було побудувати такі гігантські споруди. Об'єднане тисячократно, просте фізичне зусилля звичайного рядового людини перетворюється в велетенську міць, здатну творити рукотворні гори.

Ні розвиток суспільства, ні бурхливий прогрес техніки не змінили цього правила. І зараз, намагаючись виконати навіть нескладне завдання, ми думаємо про те, як знайти, організувати і зацікавити людей, здатних разом скласти той колективний розум, ту загальну силу, якій до снаги досягнення задуманого.

Як же, за якими законами відбувається народження цієї таємничої колективній потужності? Може бути «відчуття ліктя» або дух змагання стимулюють індивідуальні зусилля, дозволяючи досягати тієї продуктивності, яка неможлива в поодинці?

Те, що робота в групі благотворно позначається на індивідуальній результативності, підтверджується і деякими дослідженнями. Так, зазначено, що при спільній діяльності ідентичні проблеми вирішуються краще, ніж при їх індивідуальному рішенні, що в групі індивід здійснює менше помилок і демонструє більш високу швидкість вирішення завдань і т.д.

Втім, виявлена ​​закономірність не є безперечною: в ряді експериментів було продемонстровано прямо протилежний ефект - під впливом групи дії індивіда ставали скутими і загальмованими. Цей феномен був названий ефектом інгібіції.

Однак якою мірою достовірні висновки «здорового глузду» і чи можна суперечливі результати, отримані в досить специфічних умовах, поширювати на групову діяльність в цілому?

У повсякденному житті людям немає особливого резону ламати голову над достовірністю або обмеженістю наявних у них уявлень і знань. Невідповідність життєвої мудрості більш об'єктивного наукового знання в нормального людського життя необтяжливо: життєвого досвіду і здорового глузду цілком вистачає, щоб успішно вирішити більшу частину повсякденних проблем.

Положення міняється лише в тому випадку, коли життєва мудрість переноситься в ситуації, що вимагають більшої точності та об'єктивності. Чи може, наприклад, менеджер доручити групі з 4-х працівників виконати за день чотириденне завдання окремого працівника? При цьому нас цікавить не вольовий акт менеджера, а принципова можливість чотирьох працівників спільно виконати за день 4-денну роботу окремого працівника.

Якщо ж в групі дійсно існує приріст продуктивності, то питання придбає дещо іншу форму: чи може зазначена група виконати, скажімо, 5-денну індивідуальну норму? Точну відповідь на це питання має надзвичайну важливість для організації, багато в чому визначаючи і її планування, і розподіл ресурсів, і в кінцевому рахунку її ефективність і прибуток.

Для того щоб дати обґрунтовану відповідь, потрібно більш об'єктивне знання про те, яких результатів може досягти людина в поодинці і як змінюються його можливості, коли він працює в групі. Так все ж дві голови краще, ніж одна, чи ні?

Феномен Рінгельманна. Ще в кінці Х1Х століття багато відпочиваючих на Ванзейська озері під Берліном відзначали парадоксальне явище: в стихійних змаганнях човни з 24 веслярами рідко рухалися швидше човнів з 8 веслярами. Певне здивування викликає, наприклад, і те, що байдарки-четвірки в середньому досягають швидкості лише на 13% швидше байдарок-двійок, а вісімки випереджають їх лише на 23%!

Зрозуміло, відмінності у формі човнів і їх водотоннажності, а також різниця у вазі екіпажів можуть бути тими факторами, які значно впливають на розглянуті явища. Однак справа, мабуть, не тільки в цьому. Звернемося до дослідницьких даними, що демонструє вплив спільної роботи на індивідуальну діяльність, отриманим в лабораторних умовах.

На свій подив, ми і тут не побачимо очікуваної колективної «добавки». Уже в класичних дослідженнях М. Рінгельманна було продемонстровано падіння індивідуальної ефективності при переході від індивідуальної до групової роботи. Порівнюючи результати індивідуальної та групової діяльності в експериментах з піднімання вантажу через блок, Рінгельманн очікував, що групове зусилля буде принаймні дорівнює сумі зусиль, які індивіди демонструють при індивідуальній роботі. Іншими словами, дві людини повинні були вдвох продемонструвати не менше зусилля, ніж сума їх індивідуальних зусиль. Результати, проте, не підтвердили очікувань: була виявлена ​​практично лінійна закономірність зменшення усередненого індивідуального зусилля в групах від двох до восьми чоловік.

Так, група з 3-х чоловік була в стані спільними зусиллями досягти такої потужності, яку при індивідуальній роботі досягали 2,5 людини. Група ж з 8 чоловік колективно виробляла роботу, виконувану індивідуально всього 4 випробуваними, тобто в групі з 8 осіб кожен індивід втрачав більше половини свого потенціалу.

Таким чином, ми стикаємося з невідомим психологічним феноменом, який загрожує організованої діяльності людей кожен раз, коли робота вимагає взаємодії між індивідами. В контексті зміни характеру сучасного праці, а саме посилюється «інтеракціонізму», тобто залученості все більшої кількості людей навіть в виробництво елементарних продуктів і послуг, розуміння причин цього психологічного феномена набуває виняткового значення.

Спочатку дослідження мали вузьку, гігієнічну спрямованість і були покликані визначити взаємозв'язку між фізичним середовищем діяльності і продуктивністю праці. Характеристиками зовнішнього середовища виступали освітленість робочого місця, температура повітря та інші фактори робочого середовища.

На подив дослідників, багато з отриманих результатів суперечили висунутим гіпотезам. Так, маніпулюючи інтенсивністю освітлення, дослідники спробували визначити його оптимальні параметри, як з точки зору економічності, так і в плані продуктивності праці працівників. Розкид результатів був високий, але один висновок був очевидним. Зростання або зниження продуктивності не були пов'язані з змінами освітленості.

Тому дослідникам довелося відмовитися від квазіекспериментального дизайну і ввести контрольну групу. Таким чином, в подальших дослідженнях експериментальна група працювала в різних умовах, в той час як контрольна група діяла при постійній освітленості. Результати знову були несподіваними. У міру того як зростала освітленість в експериментальній групі, зростала і продуктивність. в обох групах!

Так як діяльність цієї групи з точки зору фізичних параметрів протікала в абсолютно однакових з іншими працівницями умовах, стало очевидним, що в значній мірі зростання продуктивності і сприятливий організаційний клімат могли визначатися тільки підвищеною увагою менеджменту і її статусом «особливої» групи. Жінки вважали свою участь в експериментальній групі цікавим, вони почали по-новому дивитися на свою роботу, розглядаючи свій звичайний працю як важливе, значуще заняття, а свій колектив як якусь елітну групу. Сам факт того, що керівництво компанії прийняло рішення провести дані дослідження, свідчило про прояв щирого інтересу менеджменту до їх праці і сприймалося ними з натхненням.

Третій експеримент нагадував попередній, але тут випробуваними були робітники-чоловіки. Додатково був застосований витончений план матеріального заохочення. Передбачалося, що працівники різко збільшать свою продуктивність, якщо побачать, що вона безпосередньо і чесно пов'язана з економічними вигодами. Найбільш важливим відкриттям було те, що робітники не підвищували свою продуктивність індивідуально. Їх продуктивність контролювалася груповий нормою, яка визначала нормальну продуктивність робочого дня. Причому продуктивність не просто обмежувалася групою, але робочі навіть давали спотворені звіти про свою продуктивності. Це робилося для того, щоб мати можливість зрівняти тижневу вироб-дітельность з плановою, встановленої керівництвом. Іншими словами, виявилося, що, незважаючи на «індивідуалізований» менеджмент, група мала свої власні, відмінні від заданих норми продуктивності і поведінки в цілому.

Що ж відбувалося насправді? Інтерв'ю показали, що група працювала набагато нижче свого потенціалу і намагалася знизити свою продуктивність в цілях самозахисту. Члени групи побоювалися, що якщо вони значно збільшать продуктивність, розцінки будуть урізані, денні норми підвищені, а крім того збільшиться ймовірність звільнень.

Таким чином група формувала колективну ідею «розумної» продуктивності: робити не надто багато, але і не дуже мало, і прихована групова норма змушувала кожного усереднювати свою продуктивність відповідно до групової нормою.

Фактично, всупереч всім старанням менеджменту група слідувала медіцентріческой організаційної нормі! Ця норма включала цілий ряд табу, і серед них «не вилазить», «Не байдикувати", "не підкладай свиню товаришеві». Методи, якими група стверджувала цю норму, були досить різноманітними. Вони включали висміювання, присвоювання прізвиськ, сарказм і навіть фізичну агресію, яка виражалася в поштовхах і погрози тим, хто її порушував. Група іноді вдавалася і до остракізму, тобто повного ігнорування того члена, який відверто не хотів іти цією нормою.

Хоуторнскіе дослідження внесли важливий внесок в розуміння групової поведінки, і зокрема продемонстрували роль групових норм в детермінації індивідуальної поведінки на робочому місці. Групове вплив значною мірою визначає індивідуальну поведінку, а групові стандарти є головним чинником, що детермінують індивідуальну продуктивність. Крім того, було показано, що матеріальне стимулювання в будь-якій формі в меншій мірі впливає на поведінку робітників, ніж групові стандарти, емоції і почуття безпеки.