Грейдерування, грейдингової, грейдінг історія
Доповідь на 1-й Байкальської Конференції "КЕРІВНИК І ПЕРСОНАЛ: МІФИ, ПРОБЛЕМИ, РІШЕННЯ"
Слово «грейд» походить від англ. grade - «розташовувати за ступенями, ранжувати». Вперше цей термін вжив американський експерт в області консалтингу Едуард Н. Хей. У 1962 році він розробив універсальну модель тарифної сітки, яка оцінювала внесок кожного Співробітника в результативність роботи компанії. Система досі користується великою популярністю і має багато сучасних модифікацій. Система грейдів - це шкала рівнів посад, прийнятих в компанії. Кожна організація вибудовує її самостійно, з огляду на свої особливості, цінність кожного Співробітника і його внесок в загальну справу.
При введенні грейдингової оплати праці на підприємстві, департамент управління персоналом ставив такі завдання:
Система оплати повинна відповідати прийнятій стратегії розвитку персоналу, бути ефективною і мотивуючої системою винагороди, сприяти розвитку та просуванню Працівників підприємства, бути зрозумілою і прозорою для персоналу. Крім того, необхідно було оцінити існуючі позиції з точки зору стратегії підприємства і їх ринкової вартості.
Необхідно відзначити, що саме по собі впровадження грейдингу, без зв'язку з атестацією, оцінкою при наймі та іншими кадровими технологіями, не може дати повного ефекту і навряд чи матиме велику перевагу перед традиційними схемами оплати праці.
Розробка і впровадження грейдингової системи йшла в наступній послідовності:
Фактор - це причина, рушійна сила будь-якого процесу, що визначає його характер або окремі його риси і яка веде до результату. Факторами є характеристики, властиві кожній посаді на підприємстві, прояв яких в тій чи іншій мірі впливає на досягнення цілей підприємства і в цілому на її функціонування.Факторами, в залежності від стратегічних цілей, організації можуть бути:
Знання та навички
ініціатива
відповідальність
Умови праці
напруженість праці
Освіта
кількість підлеглих
Додання факторів ваги
Експертна група склала рейтинг факторів, виходячи з їх стратегічної значущості для підприємства. Вага факторів вимірюється в балах (поинтах). Теоретично існує кілька підходів складання рейтингу чинників.
Ми скористалися таким: сума балів (наприклад, 1000), початково взята загальної, розбивається на нерівні частки балів, які розподіляються за такими чинниками залежно від їх пріоритетності.
Визначення відносної цінності позицій
Використовуючи отриману шкалу факторів експертними групами фахівців і керівників були проставлені бали для всіх позицій адміністративного та інженерно-технічного персоналу, що існують на підприємстві.
Ранжування позицій (з угрупованням)
Таким чином, утворюється рейтинг посад за значимістю їх позицій на підприємстві. На даному етапі нами була проведена угруповання позицій. Для цього необхідно виявити найбільший розрив між набраними балами, межа розриву буде переходом до наступної групи.
Група 1 до групи увійшли позиції, які найбільшою мірою впливають на досягнення цілей підприємства і його прибуток. Дану групу склали Генеральний директор, його заступники (керівники великих департаментів), директора ЦФО
Група 2 до групи увійшли позиції, які в значній мірі впливають на досягнення цілей підприємства і його прибуток. У цю групу увійшли, в основному, керівники відділів і виробничих підрозділів і деякі провідні фахівці.
Група 3 до групи увійшли позиції, які у стані середнього ступеню впливають на досягнення цілей підприємства і його прибуток. До групи увійшли провідні фахівці, заступники керівників відділів.
Група 4 до групи увійшли позиції, які в невеликому ступені впливають на досягнення цілей підприємства і його прибуток. Це група молодшого адміністративного персоналу, що включає менеджерів відділів, секретаря, помічників економістів і бухгалтерів.
Оцінка середньо - ринкової вартості позиції
При проведенні цієї роботи можливе введення поправочного коефіцієнта, що враховує стратегічну цінність позиції на підприємстві. Наприклад, для нашої організації пріоритетними будуть керівні позиції, безпосередньо пов'язані з будівництвом. Для залучення кращих фахівців галузі може бути введений коефіцієнт від + 25%. Необхідно також враховувати наявність такого великого містоутворюючого підприємства, як ІркАЗ, що забезпечує рівень заробітних плат в Шелехова по багатьох позиціях набагато вище середнього. Це робить виправданим введення поправочного коефіцієнта за деякими пересічних позиціях.
Визначення вимог посади
Визначення вимог посади до індивідуума є наступним важливим кроком для впровадження грейдингової системи оплати праці. Цей крок дає можливість зв'язати оплату праці з результатами атестації персоналу, на якій визначається відповідність конкретного працівника даним вимогам і, відповідно положення його в групі.
На кожній позиції можуть бути використані різні вимоги, так як сам рід діяльності може припускати значимість того чи іншого аспекту.
Крім визначення самих Факторів вимог, необхідно визначити критерії цих вимог і бальну систему відповідності індивідуума вимогам посади.
Розподіл винагороди по позиціях (в нашому випадку групам). Зв'язок оплати праці з кваліфікацією Співробітника.
Суть даного кроку полягає в тому, що фіксована частина заробітної плати Співробітника буде прямо залежати від його відповідності вимогам посади, що визначається за допомогою атестації.
Нехай середня заробітна плата фахівця 4 групи становить 15000 руб.
Нами прописується наступна вилка заробітної плати:
Так вимоги до Співробітникові цієї посади припускають, наприклад, вищу освіту, хороші комунікативні навички, знання програми «Галактика».
У разі невідповідності Співробітника даним вимогам йому може бути встановлена оплата праці, відповідна першої (10 000 руб.) Або другий (12 500 руб.) Лінійок. Спочатку відповідність або невідповідність вимогам посади встановлюється при оцінці Співробітника при прийомі його на роботу. При досягненні працівникам вимог посади його заробітна плата може бути переглянута на постадаптаціонной або планової атестації.
Співробітник, формально відповідає вимогам посади спочатку приймається на роботу з оплатою, що відповідає середній лінії вилки.
Співробітник, який досяг високих результатів в роботі, що показує стабільно хороші результати, має можливість, за результатами атестації, перейти на більш високу лінію оплати праці. Атестація передбачає систему, яка виключає великий відсоток суб'єктивності і різночитань при оцінці Співробітника. Кожен Співробітник на атестації отримує рекомендації щодо посилення тих чи інших компетенцій. дозволяють досягти наступної лінії оплати. Ми бачимо, що на даній посаді Співробітник не може переступити планку оплати в 20 000 руб, і для подальшого свого розвитку йому необхідно претендувати на позицію в 3 групі, тобто, ставати провідним фахівцем або помічником керівника.
Таким чином, система оплати праці стає невід'ємною частиною управлінського циклу, що включає оцінку при відборі, адаптацію, розвиток і навчання та атестацію персоналу, будучи мотивуючим фактором для Працівників, які бачать перспективу свого розвитку і можуть самі керувати своєю кар'єрою на підприємстві.
Ми в ФБ:
вступайте!
Ми в Твіттері
Додавайтеся!