Формування стратегії підприємства - реферат, сторінка 3

1.2 «Стратегія як зразок»

Ця точка зору на стратегію розглядає її в ретроспективі. У певному сенсі це найбільш важливий погляд на стратегію, тому що стратегії, які фактично реалізовані, об'єднують результати всіх планів, рішень і дій, які виконуються підприємством.

«Стратегія як зразок» - це реалізована стратегія, яка була осмислена і певним чином оформлена через деякий час після її реалізації. Результатом цих дій є якийсь зразок стратегії, подібний зразкам продукції підприємства, що виставляються в демонстраційному залі. Цей зразок використовується в подальшому для формування інших стратегій, що враховують зміну умов. Крім того, така стратегія визначає в значній мірі репутацію, імідж підприємства.

Ряд таких стратегічних зразків на прикладі товарно-ринкової стратегії широко відомий з історії найбільш успішних фірм, починаючи від зразка, що відображає філософію «будь-який колір (автомобіля) підходить, аби він був чорним» до зразка, що відображає підвищену увагу до реакцій ринку: покращена якість , диференціювання і цінова конкурентоспроможність; потреба в інновації і швидкій зміні. В останньому зразку явно простежується концепція маркетингу.

«Стратегія як зразок» допускає ієрархічне представлення у вигляді сукупності все більш детальних розробок: від грубого опису до докладного регламенту. З огляду на особливості трансформації бізнесу, можна запропонувати наступний ланцюжок структурних змін, що відображає тенденції динаміки переміщення фокусу зусиль в «стратегічних зразках»: «виробництво -> фінансування -> збут -> маркетинг -> конкуренція -> люди -> інновації -> відповідальність перед суспільством» .

Подальший погляд на проблеми стратегічних зразків пов'язаний з моделюванням «скелетів підприємства» (структур управління підприємства) від простих до функціональних, до дробовим і матричних структур. Ці структурні зміни, на погляд багатьох зарубіжних економістів, повинні привести до створення структур, які більш адекватні багатофункціональним зразкам стратегії, які розробляються на підприємстві в міру його зростання. Незважаючи на загальний тренд до зразків стратегій, які передбачають в якості співробітників людей, «наділених довірою», «пов'язаних приналежністю до фірми», «приймають на себе відповідальність у вирішенні всіх проблем», останнім часом в теоретичних роботах на Заході і в практичній діяльності менеджерів , що належать до групи «антикризових лідерів» проявляються тенденції до повернення до більш «доцентрові» бюрократичним структурам.

1.3 «Стратегія як влада»

C цієї точки зору стратегія розглядається як результат політичного процесу взаємодії всіх зацікавлених у виробництві осіб, що дає надзвичайні повноваження тим, хто покликаний реалізовувати цю стратегію. У загальному сенсі і ті, хто має владу, і ті, хто хотів би її мати, впливають на виробництво. У багатьох випадках фактична влада на підприємствах неминуче розділена, і цей поділ проведено незалежно від інтересів, принципів розвитку підприємства або ступеня демократії при прийнятті рішень. Влада дробиться просто тому, що ніхто з індивідуумів не може контролювати всі бажані аспекти діяльності організації. Це вимагає, щоб лідери контролювали структуру зміни влади - спосіб заміни через деякий час людей, які контролюють основні ресурси підприємства.

Більшості вітчизняних підприємств має сенс будувати функціонально-організаційну структуру та відповідну стратегію з урахуванням виникнення гострих адміністративно-політичних або кримінальних ситуацій в будь-якій точці простору інтересів підприємства і необхідності адекватної реакції. Слід очікувати, що підприємство буде мати достатню владу по відношенню до одних груп зацікавлених осіб і недостатню - по відношенню до інших. Також слід очікувати, що загальна позиція влади підприємства буде змінюватися з часом у міру зміни індивідуальних відносин влади між групами зацікавлених в діяльності підприємства осіб. Кожне підприємство також є частиною суспільства з його вельми розподіленої, яка доходить до «економіки фізичних осіб» структурою влади і тому вимагає відповідного стилю керівництва і відповідної зворотного зв'язку.

Рух в напрямку створення систем запобігання кризі має починатися з більш активного, системного інтервенціонізма підприємства в зовнішнє середовище, наповнену розсіяними елементами ринкової та адміністративної влади.

1.4 «Стратегія як конкурентна позиція підприємства»

Одна з основних цілей підприємства полягає в тому, щоб зайняти привабливу і продуктивну позицію в безпосередньому оточенні - позицію, що забезпечує приплив капітальних, людських та інших ресурсів і полегшує «відтік» (реалізацію) виробів і послуг замовникам та іншим клієнтам. При цьому прийнятний випуск повинен здійснюватися поряд із забезпеченням необхідних для протікання внутрішніх процесів коштів і можливостей підтримки зовнішньої життєздатності. Такі теоретики конкурентної стратегії, як М. Портер, бачать основні завдання стратегії менеджменту в тому, щоб вибирати і підтримувати «виграшні» позиції в ринковому середовищі (Porter, 1985). Погляд на пошук конкурентних переваг як на основну мету управління підприємством придбав все більш зростаючий вплив за останнє десятиліття. Ключ до стратегічного успіху з цієї позиції - це перевищення середньої віддачі від інвестицій за допомогою розробки і впровадження конкурентних стратегій.

Стратегія як конкурентна позиція - особливо важлива тема для лідерів типів «фахівець з політичних ризиків» і «жрець конкурентоспроможності» (п.1.7), оскільки ця концепція, з одного боку, пов'язана з концепцією «стратегія як влада» і, з іншого, - здатна забезпечити менеджеру визнання його власної кваліфікації.

Певною мірою цю концепцію можна знайти «між рядками» про вхідних бар'єри, влади постачальників, укладають угоду, і т. Д. В концепції М.Портера (Porter, 1985). При цьому можна виявити, що по суті справи «політичний» і «конкурентоспроможний» аспекти становища підприємства не так вже відрізняються, як це, можливо, здається. У ситуації, коли підприємство має велику конкурентну силу, наприклад, в монополістичної ситуації, можна дозволити собі ігнорувати аспекти зовнішнього середовища і сконцентруватися на створенні ефективних структур управління, виробництва і планування. У міру того, як конкуренти стають сильнішими, керівництво і підрозділи, що забезпечують зворотний зв'язок підприємства, повинні зосередитися, наприклад, на задоволенні потреб найбільш важливих постачальників і замовників. У дуже заплутаних ситуаціях керівництво повинно віддавати владу персоналу - воно просто не може досить швидко або ефективно управляти за допомогою централізованої системи управління персоналом. У такій макросистемі мережі поділу влади і стратегічні союзи - необхідні стратегії для досягнення успіху на багатьох фронтах.

Слід ще раз підкреслити потребу підприємства в множинних зворотних зв'язках.

Слід зазначити, що в міру ускладнення зовнішнього середовища фундаментальна і прихована роль конкуренції в суспільстві починає оскаржуватися тими, хто сумнівається в адекватності конкурентної політики «успіху в хаосі» в уже хаотичному і володіє мізерними вільними ресурсами світі. Це питання акцентується тими, хто бачить основну небезпеку в наближенні підприємства (точніше, багатьох підприємств одночасно) до кризи шляхом посилення конкурентоспроможності будь-яку ціну.

1.5 «Стратегія як система мотивації і контролю персоналу»

Тут стратегія розглядається як квінтесенція особливостей перспективної системи мотивування персоналу, причому акцент робиться на динаміці цих систем у міру успіхів або провалів в діяльності підприємства. Стиль керівництва, структури, системи і процеси управління повинні також змінитися, щоб змінити застарілі елементи стратегічної конфігурації.

По суті картина змін зовнішнього існування підприємства в контексті очікувань зацікавлених осіб як ряду еволюційних періодів, які передують і супроводжують пакети революційних змін, повинна мати адекватну і мобільний проекцію на систему управління персоналом. При цьому революційні кризи переорієнтують підприємство на нову стадію розробки системи мотивації з новим керівником біля керма. Можна припускати, що далі кожен успішний керівник на початку еволюційного періоду сам є зародком наступної революції / кризи. Отже, відповідним чином повинна готуватися нова система мотивації і контролю персоналу для прийняття ними рішень.

1.6 «Стратегія як реакція на зовнішні виклики»

У сучасний період швидких і частих несподіваних змін необхідна організаційно-функціональна підсистема у складі підприємства, яка займається пошуком, фіксацією і осмисленням стратегічних проблем підприємства в міру їх появи і розвитку. З цієї точки зору стратегія постає як один з внутрішньофірмових механізмів, безперервно забезпечують відповідні відповіді на нові стратегічні проблеми і «виклики». Проблеми, що виникають формують «порядок денний» стратегічної діяльності на підприємствах - кожну проблему або виклик потрібно вивчати і парирувати з достатньою ефективністю. Така система забезпечує єдиний підхід до вдосконалення «всеосяжної» компетенції стратегічного менеджменту та розробку адекватного підходу формування програм розвитку стратегічного менеджменту.

Розвиток елементів стратегічного управління економічними об'єктами різних рівнів і становлення так званого стратегічного стилю управління в нашій країні безпосередньо пов'язані з переходом від централізовано керованої економіки до ринкової. Практично повна самостійність в ухваленні не тільки оперативних (як певною мірою було і раніше), а й довгострокових і дорогих рішень до сих пір ставить перед бізнесменами, керівниками підприємств складні проблеми. Труднощі у вирішенні цих проблем, часом непідготовленість керівників різного рівня до прийняття обґрунтованих, зважених і продуманих стратегічних рішень є одним з важливих факторів таких процесів, як неплатежі, порушення договірних зобов'язань, зниження інвестиційної активності, уповільнення темпів НТП в народному господарстві, загальний спад промислового виробництва .

Основними зонами уваги в діючих стратегіях є: просування товарів на ринок; надійність фінансового забезпечення роботи підприємства; оновлення асортименту продукції; розвиток технології виробництва, що цілком відповідає оцінкам значущості проблем, з якими систематично стикаються опитані керівники. Таке відповідність можна вважати підтвердженням коректності відповідей на питання анкети.

У розумінні ролі стратегічного планування лідирують фактично чотири основні мотиви:

· Можливість організувати свою роботу з урахуванням перспективи (37%);

· Можливість організувати роботу всього керівництва підприємства з урахуванням розділяється всіма перспективи (21%);

· Дати всьому колективу ясне бачення перспективи (35%);

· Можливість більш обґрунтовано приймати поточні рішення (36%).

Решта мотиви істотно менш значущі для відповіли на це питання.

Цікаво відзначити, що, відповідаючи на питання про значущість для керівників підприємств наявність стратегії на підприємствах-партнерах, більшість опитаних так чи інакше підтверджували, що наявність у партнерів стратегії в цілому важливо для керівників опитаних підприємств.

Найбільш «стратегічність» для респондентів представляються техніко-економічні рішення, зі значним відривом від них далі йдуть довгострокові «збутові» рішення. Лише в чверті відповідей відображається загальна (функціональне) розуміння стратегічних рішень.

Який ефект дає стратегічне планування для підприємств, які приділяють увагу розробці стратегії? Відповідь на це питання дає табл. 1.

Таблиця 1. Розподіл варіантів відповідей на питання про спроби стратегічного планування на підприємствах з різним фінансовим становищем (у відсотках)

Аналіз таблиці досить наочно показує, що розподіл практично всіх варіантів відповідей на питання про спроби стратегічного планування збігається із загальним розподілом підприємств по їх фінансовому становищу. Виняток становить тільки останній варіант відповіді: тут значно менше підприємств, які оцінюють своє фінансове становище як погане. На нашу думку, це свідчить про цілком відчутною вигоди стратегічного планування: майже 60% тих, хто вважає, що без такого плану зараз було б дуже важко, оцінює своє фінансове становище як хороше або нормальне, в той час як серед вибрали інші варіанти відповіді ця частка в середньому вдвічі менше.

В даний час загальна увага з боку бізнесу до стратегії стрімко зростає. Розробляються і впроваджуються методи мережевого стратегічного планування, коли стратегія формується одночасно і узгоджено на кількох технологічно або функціонально пов'язаних підприємствах. Виникають цілі «кущі» територіально близьких або функціонально пов'язаних підприємств, що діють з урахуванням узгодженої стратегічної перспективи (такі групи підприємств отримали назву «бізнес-систем»). Разом з тим рідко стратегії носять досить комплексний характер, що істотно знижує їх реальність, дієвість та ефективність. У цьому розділі ми даємо уявлення про комплексної стратегії, що включає в себе стратегічні рішення з усіх основних факторів діяльності підприємства.

висновок

У даній темі не описуються детально всі етапи процесу стратегічного планування на підприємствах, так як по суті це є самостійною тему, тісно пов'язану з вивченням різних варіантів внутрішньої організаційно-функціональної структури підприємства. Основне завдання даної теми - описати складові елементи кожного розділу стратегії, можливості і наслідки вибору того чи іншого варіанта. При описі стратегії ми слідуємо тій послідовності її восьми напрямків (розділів), в якій вони були перераховані вище.

Список літератури

Ансофф І. Стратегічне управління: Зменш. пер. з англ. / Наук. ред. і авт. предисл. Л. І. Євенко. - М. Економіка, 1989

Дебелак Д. Бізнес-моделі. Принципи створення процвітаючої організації. - М.