Департаментізація і її типи - основи менеджменту

При проектуванні організаційної структури виділяють наступні основні елементи проектування організації:

· Поділ праці і спеціалізація;

· Департаментізація і кооперація;

· Зв'язку та координація;

· Масштаб керованості і контролю;

· Ієрархія і звенность;

· Розподіл прав і відповідальності;

· Централізація і децентралізація;

· Диференціація і інтеграція.

Розвиток спеціалізації в організації обмежується можливостями координації діяльності працівників. Дана проблема вирішується за допомогою департаментизации - принципу, яким керуються при організаційному відокремленні виконавців схожих робіт, тобто об'єднання виконавців в групи (підрозділу). Використовуючи департаментізація, організація може збільшуватися практично без обмежень.

В рамках цього процесу узгодженість дій окремих виконавців забезпечує кооперація.

Основними підходами до гуртування спеціалізованих робіт в організаціях є: групування вокругресурсов і групування навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на одне з цих напрямків виділяються типи департаментизации.

1-ий тип - лінійна департаментізація. передбачає відносну автономність при виконанні роботи, характеризується простою одномірність зв'язків (тільки вертикальні зв'язки). Вона використовується при відсутності яскраво вираженої переваги спеціалізації, коли виконувані роботи однотипні, а виконавці не диференціюються. Лінійний тип департаментизации може здійснюватися за чисельністю (в армії - рота, взвод, відділення; в навчальних закладах - курси, потоки, групи), за часом (на виробництвах, пов'язаних з змінність або сезонністю), по території або по природному фактору.

2-ий тип - функціональна департаментізація. виникає з розвитком спеціалізації роботи, пов'язаної з отриманням і розподілом ресурсів в організації. Вона може здійснюватися: за функціями, за ресурсами (кадри, постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, НДДКР); потехнологіі (гальваніка, фрезерування, токарні роботи, зварювальні роботи, напилення і т.п.), тобто за типом використовуваного в технології устаткування; по процесу (штучне, серійне, масове, дослідне виробництво), тобто за типом виробництва. У всіх випадках роботи формуються за їх схожості.

Перевагами функціональної департаментизации є: висока якість робіт, що виконуються спеціалізованими функціональними підрозділами; спрощення підготовки персоналу; кваліфіковане обслуговування будь-який інший частині організації. Всі служби в організаційній структурі підпорядковані вищому керівництву, що надає силу і престиж найважливіших функцій в організації, сприяє зміцненню вертикальних зв'язків і комунікацій і посиленню контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів. Забезпечує розвиток (кількісне зростання) організації до рівня, обумовленого масштабом керованості. Цей спосіб групування робіт дозволяє підприємствам вийти на масове виробництво, механізацію та автоматизацію.

Недоліками функціональної департаментизации є ослаблення горизонтальних зв'язків в організації. Замкнутість в рамках спеціалізованих підрозділів розмиває почуття спільності цілей підрозділів і працівників організації. Може розвиватися функціональний консерватизм, що перешкоджає подальшій раціоналізації роботи, в результаті чого виникають протиріччя і конфлікти між різними ділянками. Розвиток переважно вертикальних зв'язків при вирішенні поточних проблем, що виникають на різних рівнях організації, перевантажує вище керівництво участю в оперативній роботі.

3-ий тип - департаментізація по результату. групування виконавців робіт навколо кінцевого результату. В організації, створюються відносно автономні частини, орієнтовані на продукт, споживача або ринок. Цей тип переважно використовується в цілях зниження високої інерційності (неповороткість) великих організацій, посилення їх реакції на зміни зовнішнього середовища і підвищення ефективності.

Депаратментізаціяпо продукту здійснюється навколо кінцевого продукту або групи продуктів; по споживачеві - навколо кінцевого користувача продукції; по ринку - по відношенню до географічних або галузевих ринків виробництва і продажів.

Основні переваги департаментизации по результату наступні:

· Зменшується завантаження вищого керівництва організації оперативним управлінням за рахунок відділення оперативного рівня управління, перенесення відповідальності за прибуток на більш низький рівень керівництва. З'являється можливість зосередити увагу вищого керівництва на стратегічному рівні - проблеми росту і розвитку організації;

· Значно підвищується увагу до продукту, споживачеві або ринку, зростає відповідальність структурних підрозділів за кінцевий результат;

· Розвиваються децентралізація, ініціатива і автономія, гуртуються люди, орієнтовані на кінцевий результат, підвищується ефективність організації в цілому.

Недоліками департаментизации по результату є:

· Небезпека протиставлення цілей щодо самостійних структур загальним організаційним цілям;

· Збільшення апарату управління за рахунок дублювання окремих функцій верхнього рівня апаратами управління структурних бізнес-одиниць;

· Можливість неефективного використання окремих ресурсів в цілому по системі;

· Утруднення контролю з боку вищого менеджменту над автономними частинами організації.

4-ий тип -матрічная департаментізація. використовується, якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища ефективно забороняється в рамках окремих напрямків. Природним виходом з цього становища стає використання переваг групування виконавців робіт по ресурсам і результату одночасно.

Функціональна, або технічна, частина матриці відповідає за забезпечення роботи специфікаціями (технічними умовами, технологічною документацією, нормами і нормативами, інструкціями, положеннями тощо), технічним керівництвом, кваліфікованими кадрами, за розвиток персоналу. Продуктова, або адміністративна, частина матриці відповідає за планування роботи, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей. Ефект від комбінації цих двох начал досягається підтриманням балансу між технічними цілями (наскільки добре робота виконана) і адміністративними цілями (яка робота зроблена і у скільки обійшлося її виконання).

Рівновага досягається шляхом переплетення вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв'язків і комунікацій. Фахівці функціональних підрозділів закріплюються на формальній основі за певним продуктом, тому вони повинні підкорятися двом керівникам.

Основною перевагою матричної департаментизации є укладений в ній високий потенціал адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними та адміністративними цілями. З'являються нові можливості гнучкого використання кадрів, що мають функціональну і продуктову підготовку; відкривається простір для залучення працівників до процесу прийняття рішень. Крім того, матрична департаментізація є єдиним варіантом проектування організації, при якому горизонтальні зв'язки можуть бути відображені на схемі.

Але є й недоліки: система подвійного підпорядкування вимагає балансу, який нелегко встановити; двозначність ролі працівника і його керівників створює напругу у відносинах між членами організації; щоб впровадити цю систему потрібна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура. Матричну департаментізація охоплює безліч зв'язків і влади, вона складна і громіздка, дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації, неефективна в кризові періоди.

Якщо Ви помітили помилку в тексті виділіть слово і натисніть Shift + Enter