Бізнес-урок 3

Завдання, яке ми тут розглядаємо, можна сформулювати по-різному. Можна сказати, що ми прагнемо навести порядок в бізнес-процесах компанії, зробити їх прозорими і керованими. Можна сказати, що ми створюємо систему управління процесами, або по іншому: впроваджуємо процесно-орієнтований підхід до управління компанією.

Як би це не називалося, суть в тому, що ми хочемо створити працюючі механізми управління процесами, що забезпечують можливість їх постійного вдосконалення. Ми будуємо організаційну систему, і це будівництво має проводитися на основі певної методики і технології. Ніхто не візьметься будувати будинок або корабель, не володіючи технологією будівництва об'єкта, який потрібно створити. "Організаційне будівництво" нічим не простіше інженерної діяльності. Тут також є свої закони і правила, порушення яких ніколи не залишається безкарним. Величезна кількість невдалих проектів в області "організаційного будівництва" пояснюється саме тим, що робота велася без "архітектурного проекту" з порушенням СНИП (будівельних норм і правил). Тому ми в своїй роботі по впровадженню в компанії процесного підходу до управління будемо керуватися строго визначеної технологією, яка представлена ​​на схемі у вигляді "дорожньої карти" проекту. Ми будемо йти по цій карті крок за кроком, послідовно наближаючись до нашої мети - створення системи управління процесами.

Перший пункт нашої "дорожньої карти" - ідентифікація стратегії компанії. Необхідно ясно сформулювати основні принципи діяльності компанії на свій цільовий ринок, визначивши своїх клієнтів, ключові цінності, значущі для споживачів і головні відмінності від конкурентів. Це важливо тому, що з цих принципів випливають вимоги до внутрішньої організації компанії, до її процесам і структурі. Не має сенсу займатися процесами, не визначивши, кого вони повинні обслуговувати, і якими вони повинні бути, щоб задовольняти клієнтів і забезпечувати перевагу над конкурентами. Все це випливає з ринкової стратегії.

Наступний крок - розробка організаційної концепції. Це свого роду, "архітектурний проект" нашої організаційної системи. Він визначає структуру і взаємозв'язок процесів, а також основні центри відповідальності та їх функції з обслуговування процесів.

Організаційна концепція є основою для ідентифікації процесів і розробки організаційної структури. Ці два завдання вирішуються в тісній взаємодії. В ході ідентифікації процесів визначаються їх характеристики: входи, виходи, клієнти. постачальники, виконавці, цілі та цільові показники. Виконавці процесів визначаються в прив'язці до організаційної структури, при цьому уточнюється і деталізується сама структура.

Використовуючи результати ідентифікації процесів ми можемо визначити показники діяльності для виконавців і сформувати для них посадові обов'язки. Далі, розробляються вимоги до посадових позицій виконавців, правила винагороди, пов'язані з показниками діяльності, регламенти процесів та інструкції для виконавців.

Така послідовність "будівництва" системи управління процесами компанії. Порушення цього порядку неминуче призводить до невдачі проекту і розчарування як керівників, так і співробітників.

Важливо також, щоб вся це "будівельна діяльність" проводилася у формі проекту. Тобто, за чітко визначеним планом з конкретними термінами, відповідальними виконавцями, контролем та оцінкою результатів. Проект може охоплювати процеси всієї компанії або одного з її підрозділів; це необхідно визначити насамперед. Цілі проекту необхідно сформулювати таким чином, щоб були визначені вимірні критерії успіху. Необхідно відповісти на питання: "Які показники бізнесу повинні покращитися в результаті впровадження процесного підходу?". Це можуть бути оборотність запасів, зниження витрат на логістику, збільшення обсягів виробництва або інші показники.

Потім слід сформувати команду проекту, в яку повинні увійти представники всіх зацікавлених в процесі сторін: клієнти процесу, постачальники, виконавці та, звичайно власник процесу. Представниками клієнтів в компанії виступають фахівці з маркетингу, представниками постачальників - фахівці із закупівель. Якщо проект охоплює всі процеси компанії, в команду проекту повинні увійти всі топ-менеджери.

Для підготовки плану проекту необхідно використовувати нашу "дорожню карту", яка містить всі основні етапи роботи.

Важливо, щоб офіційний статус проекту було встановлено наказом генерального директора, в якому визначені:

• Керівник проекту,
• Склад команди проекту,
• Цілі і критерії успіху проекту,
• Результати проекту,
• План проекту.

В ході роботи необхідно проводити щотижневі огляди отриманих результатів і виявлених проблем, виробляти рішення, що забезпечують подальше просування.

Чимало проектів гине через погане управління. Причини високої "смертності" організаційних перетворень добре відомі. Назву три найбільш поширених.