Бережливе виробництво поняття, впровадження, проблеми та результати
У більшості джерел бережливе виробництво помилково ототожнюється з TPS (Toyota production system - Виробнича система Тойота), Kaizen (безперервні поліпшення) або навіть з одним з інструментів 5S і характеризується як організація діяльності підприємства, при якій продукція виготовляється в точній відповідності із запитами споживачів і з меншим числом дефектів у порівнянні з продукцією, зробленою за принципами масового виробництва, при цьому скорочуються витрати праці, простору, капіталу і часу. Однак заснована на Виробничої системі Тойота, концепція бережливого виробництва включає в себе безліч інших методів підвищення ефективності виробництва.
Бережливе виробництво (від англ. Lean Manufacturing / Lean Production / Lean Enterprise) - широка управлінська концепція, спрямована на усунення втрат і оптимізацію бізнес-процесів: від етапу розробки продукту, виробництва і до взаємодії з постачальниками і клієнтами. Менеджмент бережливого виробництва максимально орієнтований на виявлення потреб ринку і створення максимальної цінності для клієнта при мінімальних витратах ресурсів: людських зусиль, обладнання, часу, виробничих площ і т.д. Бережливе виробництво становить основу нової філософії менеджменту виробництва.
Найбільш популярними інструментами і методами бережливого виробництва є:
1) Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping);
2) витягати потокове виробництво;
4) Кайдзен - безперервне вдосконалення;
5) Система 5S - технологія створення ефективного робочого місця;
6) Система SMED (Single-Minute Exchange of Dies) - Швидка переналагодження обладнання;
7) Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд за обладнанням;
8) Система JIT (Just-In-Time - точно вчасно);
10) Компонування осередків.
Розглянемо процес впровадження концепції бережливого виробництва на прикладі виробництва продукції ВАТ Татспіртпром. Об'єктами дослідження були обрані виробництва горілок «Татарстан» і «Блакитне озеро».
Для впровадження елементів бережливого виробництва на підприємстві було створено спеціальну робочу команда, яка складалася з основних фахівців виробництва. Командою були проаналізовані всі види втрат, які можуть мати місце на даному підприємстві. Далі були виявлені шляхи скорочення втрат, оптимізації витрат і підвищення продуктивності.
На двох лініях № 1 і № 2 в цеху розливу горілок «Татарстан» і «Блакитне озеро» були виявлені наступні явні втрати, які вимагали першочергового уваги фахівців: простої, поломки, переналагодження, короткі зупинки, дефекти, переробки, втрати на запусках обладнань. Всі перераховані втрати сприяли різкого зниження продуктивності, збільшення циклу виробництва і витрат.
У зв'язку з цим на першому етапі робіт по впровадженню бережливого виробництва командою було прийнято рішення про застосування трьох інструментів цієї концепції: систем 5S, SMED і ТРМ.
Система SMED: основні етапи і практичні методи
Малюнок 2. Алгоритм впровадження системи SMED
Система TPM (Total Productive Maintenance) - «загальний догляд за обладнанням», служить поліпшенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання, завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника, як повна ефективність обладнання.
В результаті впровадження принципів та інструментів бережливого виробництва в ВАТ «Татспіртпром» були отримані наступні результати: простої і витрати часу скоротилися, а продуктивність продукції збільшилася. Результати впровадження представлені на малюнках 3 і 4.
Незважаючи на значні позитивні сторони, існують і певні труднощі і обмеження, які необхідно подолати для створення ефективної системи бережливого виробництва на підприємстві:
• необхідність значних організаційних змін і готовність персоналу до цих змін;
Малюнок 3. Простої і витрати часу
Малюнок 4. Продуктивність продукції
• можливі суттєві матеріальні витрати;
• необхідність тісної взаємодії з постачальниками, замовниками, і здатність постачальників поставляти продукцію належної якості в строго встановлений час;
• тривалі терміни впровадження;
• відсутність достатньої державної підтримки.
Складність полягає в необхідності застосування цих
інструментів всім персоналом підприємства. У процесі безперервного вдосконалення керівники встановлюють цілі, ініціюють зміни, забезпечують їх ресурсами і підтримують дотримання стандартів. Рядові співробітники виконують стандартизовану роботу і виявляють ініціативу щодо вдосконалення роботи, підтримувану системою подачі пропозицій і кружками якості, крім того, самі управляють ситуацією на своїй ділянці роботи. Все це неможливо без особливої ментальності співробітників підприємства, під якою слід розуміти стійкі інтелектуальні та емоційні особливості, які підтримують прихильність згаданим вище принципам.
Розглядаючи досвід бережливого виробництва не тільки вУкаіни, але і у всьому світі, можна переконатися в тому, що саме ментальність є основною перешкодою. Катастрофічне зниження рівня кадрового потенціалу промисловості, втрата престижу робітничих професій та роботи на заводах, низький рівень менеджменту, опір змінам - все це призводить до серйозних ускладнень в реалізації найпростіших інструментів, таких як 5S, TPM і SMED, які є базою для більш глибоких змін.
Існують приклади, коли за умови прийняття закритої кадрової політики протягом п'яти-семи років на окремому підприємстві формується ощадлива культура, що дозволяє в повному обсязі реалізувати всі переваги ощадливих технологій. Ці приклади показують, що навіть при наявності згаданих вище проблем бережливе виробництво відкриває перед підприємством великі можливості щодо підвищення ефективності і зміцненню позицій на ринку і є найбільш перспективною моделлю організації бізнесу.
Чому немає ефекту від впровадження Бережливого виробництва?
Якщо задуматися, то успішно і в повному обсязі впровадили бережливе виробництво лише три компанії: Toyota, Honda і Danaher. Всі інші підприємства, які ступили на шлях впровадження цієї виробничої системи, дуже поверхово займаються застосуванням зручних для них інструментів бережливого виробництва. І часом ці зусилля є витраченими даремно.
Як правило, в більшості компаній бережливе виробництво впроваджується в цехах. В результаті вдається досить швидко отримати деякі позитивні результати завдяки використанню найбільш загальних інструментів. Однак подальші заходи щодо впровадження бережливого виробництва істотно гальмуються, так як вони вимагають підтримки з боку інших підрозділів, якої немає. Основна причина такого стану справ - керівники компаній. Вони часто не розуміють або не хочуть розуміти, як глибоко необхідно вникнути в філософію бережливого виробництва, щоб вона запрацювала на повну силу. Тому ініціативні працівники прогинаються під існуючу дійсність і короткострокові цілі компанії стають пріоритетними. Як підсумок - впровадження бережливого виробництва сходить нанівець.
Таким чином, використовуючи принципи та інструменти бережливого виробництва, можна значно підвищити ефективність виробництва, якість продукції, продуктивність праці, знизити матеріальні і тимчасові витрати, скоротити час виконання замовлень, зменшити період освоєння нових виробів, підвищити конкурентоспроможність підприємства.
При впровадженні системи бережливого виробництва необхідно пам'ятати, що реорганізація виробництва - це проект, який вимагає не тільки уважного і вдумливого ставлення, а й обов'язковою попередньої оцінки доцільності впровадження. Крім того, в даний час йде активний розвиток інформаційних рішень для автоматизації бережливого виробництва, використання яких спільно з традиційними системами управління може в чималому ступені сприяти оптимізації впровадження його концепції.
Ідеї і методи бережливого виробництва могли б зіграти вирішальну роль у трансформації окремих галузей української промисловості та наближення її до рівня сучасних розвинених країн, дозволити їм витримати посилення світової конкурентної боротьби за споживача і забезпечити успішний розвиток підприємств в жорстких умовах сучасної світової економіки.