Банківська справа - управління банком - продукти банків для клієнтів

Продукти банків для клієнтів

Припустимо, у клієнта є поточний рахунок, дебетова карта, іпотечний кредит, ощадний рахунок або навіть два, кредитна карта і позику. Всі ці продукти цілком придатні для певної мети з точки зору банку, однак вони не є такими для клієнта, варто йому проявити трохи більше допитливості і критичності. Клієнт може отримувати 0,25% по залишку на поточному рахунку і 3% по ощадному рахунку, а платити 7% за іпотечний кредит і 15% за заборгованість по кредитній карті.

Проекти One account (Єдиний рахунок) і Woolwich Open Plan account (система мобільного банкінгу банку Woolwich) допомагають погашати іпотечні кредити за рахунок коштів поточного рахунку. Механізм короткострокового кредитування під домашнє майно дозволяє отримувати позики за іпотечними кредитними ставками. Різні компенсаційні схеми користуються великою популярністю у великих клієнтів. Рахунок управління готівкою (СМА) комбінує залишки на різних рахунках клієнта таким чином, щоб забезпечити йому максимальну вигоду. Однак всі ці продукти - лише поодинокі приклади реалізації можливостей з обліку інтересів клієнта, а не загальноприйнятий підхід. Крім того, реальна вигода від переходу на подібну схему не так вже й велика. Економія в 2% з £ 1 000 е рік - це всього 6 пенсів в день. А ще ж треба оформити масу документів і витратити багато часу на походи в банк. Все це досить виснажливо. Тому не дивно, що компенсаційні рахунки зазвичай відкриваються лише в момент настання певної події, зокрема, при отриманні іпотечного кредиту.

У звичайному асортименті великого банку немає продуктів, дійсно призначених та розроблених для вирішення конкретних проблем клієнта. Навіть іпотечні кредити видаються лише на певну кількість років. Як правило, іпотека рідко триває повний термін - середня тривалість володіння нерухомістю становить сім-вісім років, тоді як іпотечний кредит видається зазвичай на 10152025 років, а за дострокове погашення передбачається неустойка.

А де продукт, який допоміг би батькам поставити дітей на ноги, з урахуванням заощаджень батька і дитини і мінімізацією заборгованості за навчання? Де продукти та послуги з законному зниження суми податків? Де метод накопичення коштів для першого придбання нерухомості, що враховує історію заощаджень клієнта для полегшення процесу отримання іпотечного кредиту і надає комплексне страхування домашнього майна за конкурентною відсотковою ставкою? Чому в сфері банківських рахунків так мало гнучкості і рухливості в порівнянні хоча б з інвестиційними фондами?

Існує маса можливостей зробити продукти і послуги більш придатними для цілей клієнтів, крім більш вигідних ставок. Наприклад, можна запропонувати клієнтові комплект продуктів, який об'єднує численні варіанти і можливості, за мінімальною ціною замість розрізнених пропозицій, які не тільки не допомагають, але швидше за перешкоджають досягненню бажаного рівня відносин.

Крім того, час від часу у клієнта виникають особливі потреби, і він навіть не здогадується про те, що банк може допомогти у їх задоволенні. Так що він вирушає на пошуки вирішення своєї проблеми куди-небудь ще. На малюнку 6.5 ми відобразили ці нереалізовані банками можливості, і все говорить про те, що існує цілий ряд незадоволених потреб клієнтів, що мають безпосереднє відношення до планування та управління споживчого кредитування. Дана ситуація чітко вказує на необхідність проведення банками наукових досліджень і розробок (RD). Можливо, ці нереалізовані можливості обернуться вирішальними перевагами.

Природно, в банку повинні працювати службовці, здатні допомогти в створенні таких рішень. Простого знання набору продуктів недостатньо. І оцінка результатів діяльності працівників на основі обсягів продажів в корені хибна.

Так чи інакше, нам доведеться пережити радикальний перехід до спільного творчого створення рішень для проблем клієнтів і до оцінки персоналу на основі ступеня задоволення потреб споживачів. Працівники банку повинні збільшувати цінність продуктів, а для цього їм необхідні відповідні вміння та повноваження.

Хто-небудь коли-небудь запитував клієнта, чому він відкриває рахунок, або, що ще важливіше, чому він його закриває? Можливо, саме з цього слід почати.

Все, що банки пропонують сьогодні споживачам - це найпростіші ощадні, кредитні і платіжні продукти з досить недолугим набором малокорисних додаткових можливостей. Запити великих компаній сягали далеко за межі цього асортименту, що призвело до значного удосконалення корпоративного банкінгу - о, жах! - вони витратили всі ці заліки зустрічних вимог, заліки залишків, універсальність і інші складності. Тепер всі ці досягнення повільно, але вірно проникають в сектор приват-банкінгу, управління станами і навіть починають з'являтися на рівні масових споживачів (рисунок 6.6).

Якщо раніше продукти були обмежені рамками певного напряму банківської діяльності, найчастіше у зв'язку з технічними складнощами їх поширення, то тепер з'явилася можливість їх застосування в усіх напрямках банкінгу.

На поведінку клієнтів в сенсі використання банківських продуктів впливають, в першу чергу, певні події в їх житті. Перехід на обслуговування в інший банк і придбання іншого продукту викликані, як правило, більш вигідними процентними ставками або термінами і умовами. Ще одним стимулом може стати зміна загальної економічної кон'юнктури, яке надає значні можливості фінансової вигоди від зміни рахунків - перезалог нерухомості, наприклад.

Вкрай рідко клієнтів настільки дратує або розчаровує їх банк, що вони в пошуках більш високого рівня обслуговування йдуть в інший. Підприємства роздрібної торгівлі, наприклад, набагато більше досягли успіху у визначенні зручних для клієнтів годин роботи, ніж банки. Отже, поведінкою клієнтів рухають складні сили. Головними факторами впливу, на наш погляд, є бренд, сервіс, придатність продукту або послуги для певної мети і ціна.

Цілком логічно припустити, що банк не зможе довести всі ці змінні до виняткових висот, однак це не звільняє його від необхідності прагнути до максимальної ефективності за всіма чотирма аспектам. Наші подальші міркування свідомо суб'єктивні в деякій мірі, оскільки для об'єктивності нам потрібна була б внутрішня службова інформація. Можливо, не кожен Новомосковсктель погодиться із запропонованою нами розстановкою компаній. У кожному разі ми вибирали два аспекти, яким, судячи з усього, відводиться центральне місце в діяльності компанії.

Банку вельми складно знайти оптимальне співвідношення всіх чотирьох сил, і він стикається з величезними проблемами при необхідності вносити туди коригування. Сучасні провідні банки, такі як RBSG або Barclays, зв'язані по руках і ногах в плані зміни структури витрат або впровадження нових продуктів, як ми вже зазначали раніше. Тому вони витягують максимально можливу вигоду зі своїх брендів і того рівня сервісу, який їм дозволяють забезпечити їх великі мережі філій та комунікацій (рисунок 6.8). І вони не змогли б брати участь в ціновій конкуренції, навіть якщо б дуже захотіли.

Вони не конкурують у сфері процентних ставок і пропонують в основному традиційні або запозичені у конкурентів продукти. Такого ж підходу можна очікувати з боку більшості лідерів ринку, таких як British Airways, MarkSpencer, WHSmiths, Boots, ВТ і т. Д. Звичайно, не можна сказати, що вони зовсім не приділяють уваги зниження витрат або розробці продуктів. Просто при їхньому становищі і ресурсах цілком логічно отримувати вигоду саме з брендів і можливостей сервісу.

Якщо компанія не може похвалитися сильним брендом і мережею філій для надання послуг, то їй необхідно придумати щось інше.

Неодноразово пробували виходу на банківський ринок з акцентом на сервісі і продуктах (рисунок 6.9), і вони мали змінний успіх. Egg, Zurich, Virgin і Goldfish можуть служити прикладами. Вони були створені великими і сильними компаніями, що, безсумнівно, додало б їм вагу в очах клієнтів. Однак було прийнято рішення не робити акцент на їх родоводу. Вся четвірка намагалася підкорити ринок своїми новаторськими продуктами і послугами. Zurich пішов на дно, Virgin щосили боровся за своє існування, Egg домігся успіху в Великобританії, а золота рибка Goldfish вистрибнула зі свого акваріума. Причини такої розбігу у результатах є, звичайно, спірним питанням, але можна припустити, що головне значення для успіху мав швидше вибір основних стратегічних ринків і способів їх обслуговування, ніж якість виконання проекту. Це твердження узгоджується з тими стратегічними чинниками, які ми розглядали раніше. У випадку з банком Egg вибір змісту його діяльності у Великій Британії був правильним, однак у Франції - немає. Це саме питання правильної стратегії, а не її реалізації.

Вони сконцентрували свою увагу на цінах і рівні сервісу клієнтів (рисунок 6.10). В даний час їх успіх в справі завоювання клієнтів не викликає сумнівів, проте з моменту старту пройшло вже шість років, і дані про окупність інвестицій і прибутку є закритою інформацією. Проте, очевидно, що їх операційні витрати невеликі, оскільки вони представляють собою лише незначне доповнення до вже існуючої інфраструктури. Крім того, супермаркети діють як посередники, і їх дохід складають в основному комісійні від продажів. Характерною особливістю є їх партнерські відносини з провідними банками з метою доступу до банківських капіталів і можливостям по обробці даних. На практиці супермаркети, схоже, взяли курс на товарні банківські операції і пластикові карти, позбавивши таким чином себе від мук з чеками, постійними дорученнями клієнтів і подібної ручною роботою. Страхування є невід'ємною частиною їхнього бізнесу і цінових пропозицій. Супермаркети демонструють також схильність до продуктів і схемами, що приносить комісійний дохід, що дозволяє мінімізувати розмір необхідного капіталу. Один з британських супермаркетів стверджує, що кількість його рахунків досягає 4 млн, з яких 3 млн є страховими рахунками. Мабуть, розмах банківської діяльності підприємств роздрібної торгівлі не такий вже й великий з точки зору розміру активів і спектра банківських продуктів. Їх потенціал набагато більше, але він поки не реалізований. Супермаркети завжди проявляли надзвичайну обережність, і це може означати одне з двох. Не уточнюючи, що саме, сподіваємося, що це друге.

А тепер давайте розглянемо ряд інших компаній, навмання обраних нами із загальної маси. Їх стратегії мало чим зобов'язані існував раніше положенню речей, все починали практично з нуля. Лише деякі мали міцну основу у вигляді визнаного бренду або розвиненої інфраструктури. Всім цим компаніям належало позначити свої ринки і виявити потреби потенційних клієнтів. У багатьох випадках проводилися серйозні наукові дослідження і розробки (RD).

Ці компанії знайшли вільні ніші ринку, багато з яких виявилися воістину величезними. Всі вони прагнули відповідати реальним вимогам сучасного життя і йшли в ногу з суспільним розвитком. Кожна з цих компаній винайшла або відтворила свій власний спосіб дії. Вони сприяли зміні вигляду своїх галузей.

Деякі з цих компаній зайнялися задоволенням невпізнаних раніше потреб, однак це неминуче призвело до втрати клієнтури іншими підприємствами. Наскільки взагалі можна бути впевненим в тому, що завтра на ринку не з'явиться чергова новинка і не приверне до себе наших клієнтів? Зрештою, в цьому якраз і полягає сутність капіталізму і конкуренції.

Всі розглянуті нами приклади свідчать про те, що жодна з цих стратегій не є однозначно правильної або помилковою, що не всі вони підходять будь-якої компанії. У традиційних банків свобода дій вельми і вельми обмежена. Ми вже згадували про те, що сама по собі стратегія важливіше, ніж якість її реалізації. Слід визнати, банки і супермаркети в своїй діяльності на рідкість досконально підходять саме до виконання. І все ж численні випадки застосування нових ініціатив вказують на те, що чітко сфокусована стратегія, не стиснута рамками застарілих вимог, має більше шансів на успіх.

Приклади Egg, Zurich, Virgin і Goldfish з різним ступенем переконливості демонструють, якої шкоди може завдати традиційне мислення. Це неприємно, але дуже повчально для великих банків. Багато з них по всьому світу намагалися виступити з різними стратегічними ініціативами. Однак тягар застарілих ідей, переконань і систем прирекло більшу частину цих починань на жалюгідне існування. Серед нечисленних винятків - проект smile банку Co-operative Bank, який ввів методику ціноутворення на основі відносин клієнта з банком.

Правильний вибір напрямку і змісту діяльності - це необхідна умова успіху. Грамотне здійснення цієї діяльності лише додає родзинку до пирога. Не дуже грамотне здійснення цієї діяльності, як правило, не веде до повного провалу починання. Реальна причина більшості невдач криється в моделі бізнесу і бізнес-плані і стає очевидною зазвичай тільки тоді, коли вже надто пізно. Це все дає багату поживу для роздумів, але основне завдання зводиться до вибору ринку, визначення способу його обслуговування, розробці сильної моделі бізнесу і чіткому обґрунтуванню бізнес-плану.