Аналіз структури і динаміки персоналу організації - управління персоналом

При цьому спостерігається повна негативна динаміка за показниками чисельності інших співробітників, зокрема, фахівців, службовців і торгового персоналу. Їх скорочують і звільняють, тому що їх обов'язки можуть виконувати інші, що заощадить витрати на персонал в організації.

На рис. 2.2 видно, що більшу частку персоналу ТОВ «Віола» становить торговий персонал, до яких відносяться продавці-консультанти, касири, координатори, адміністратори - 63%.

Використовуючи дані таблиці 2.5, що характеризують рух персоналу, розрахуємо наступні показники:

1. Середньооблікова чисельність працівників за рік. Визначається шляхом складання облікової чисельності працівників на початок року з облікової чисельністю працівників на кінець року:

ЧСР = (ЧНП + ПКП) / 2 (2.1)

2. Коефіцієнт обороту по прибуттю персоналу, визначається відношенням прийнятих працівників до середньооблікової чисельності:

Кпріб = (ЧПР / ЧСР) (2.2)

3. Коефіцієнт обороту з вибуття персоналу, визначається ставленням звільнених працівників до середньооблікової чисельності:

Квиб = (Чув / ЧСР) (2.3)

4. Коефіцієнт плинності персоналу визначається шляхом додавання чисельності звільнених, за період з неповажної причини з чисельністю звільнених за період працівників за власним бажанням.

КТК = (Чнеув + ЧСЖ) / ЧСР (2.4)

Результати проведених розрахунків зведені в таблицю 2.6.

- відсутність можливостей розвитку;

З усього вищесказаного очевидно, наскільки важливий для ТОВ «Віола» показник плинності ключового персоналу та його регулярний моніторинг для прийняття термінових управлінських рішень в кризових умовах.

При цьому слід звернути увагу на впровадження мотиваційних технологій, що сприятиме більш якісної праці персоналу ТОВ «Віола» та збільшення прибутку при підвищенні рівня показників реалізації.

У ТОВ «Віола» використовується тарифна система оплати праці, і застосовуються для різних посад як почасово-преміальна, так і контрактні форми оплати праці.

Посадові оклади та годинні ставки за посадами встановлюються у твердій сумі штатним розкладом, який затверджується генеральним директором. Розмір посадового окладу та годинної ставки фіксується в трудовому договорі, що укладається з працівником.

Застосовувані види компенсаційних виплат: оплата понаднормової роботи, оплата праці в нічний час, оплату праці за роботу у вихідний або неробочий святковий день, застосування коефіцієнта розвиненості рівня роздрібної торгівлі в регіоні (КРУТ), для директорів магазинів ще й коефіцієнт обсягу річного торгового плану (КОСТ ), коефіцієнт кількості (LDP).

Стимулюючі виплати (премії) можуть нараховуватися з періодом: місяць, квартал, рік. Показники преміювання - це показники виробничих і торгових результатів, при відсутності хоча б одного з яких премія не призначається.

Види показників щомісячного преміювання: виконання плану продажів (бонус «NSst»), індивідуального плану продажів (NSi), забезпечення схоронності товару, дотримання дисципліни, робота персоналу.

Види показників квартального преміювання (тільки для директорів): конвертація (відношення покупців до відвідувачів магазину), середній чек в штуках (відношення проданих товарів по чеку до кількості чеків в магазині), середній чек в рублях, продажу в годину, цільовий показник на персонал ( затверджується відділом контролінгу).

Розрахунок заробітної плати директора:

Оклад * коефіцієнт КРУТ * коефіцієнт КОСТ * коефіцієнт LDP * коефіцієнт по конвертації * коефіцієнт бонусу за середнім чеком * коефіцієнт бонусу з продажу в годину + бонус NSst.

Розрахунок заробітної плати інших працівників магазину:

Оклад * коефіцієнт КРУТ + бонус NSst + бонус за виконання індивідуального плану продажів NSi.

Наприклад, зарплатна матриця старшого продавця роздрібного магазину в м Харків з урахуванням плану продажів і відпрацьованих годин виглядає наступним чином (Додаток 1).