Зворотній зв’язок, енциклопедія продажів fmcg
Зворотній зв'язок (feedback) - інформація, яку працівник отримує про те, як керівник сприймає і оцінює його дії.
Навіщо потрібен зворотний зв'язок:
- З її допомогою керівник управляє діяльністю своїх підлеглих, тобто заохочує бажану поведінку і обмежує не бажає. Хвалячи співробітника, тим самим він підтверджує правильність його дій, відповідність стандарту. планом, уявленням керівника. Якщо необхідно змінити дії підлеглого, керівник дає коригувальну зворотний зв'язок. Тим самим досягається головне - забезпечується результативність дій підлеглого.
- Зворотній зв'язок виконує навчальну функцію. Вона дозволяє співробітнику дізнаватися, чого від нього чекають, які критерії оцінки його роботи, наскільки його дії відповідають правильної технології виконання роботи.
- Вона виконує мотивуючу функцію. Керівник хвалить, підбадьорює співробітника і визнає його досягнення, тим самим формує мотивацію до подальшої роботи. За допомогою коректує зворотного зв'язку керівник формує прагнення до виправлення ситуації.
- Надання розгорнутої зворотного зв'язку є проявом уваги співробітнику з боку керівника, що благотворно впливає на відносини між працюючими разом людьми.
Таким чином, зворотний зв'язок є найважливішою складовою частиною таких управлінських процесів як контроль, наставництво, мотивування, володіє найпотужнішим потенціалом як інструмент управлінського впливу. Щоб цей потенціал реалізовувався, слід дотримуватись таких умов. Зворотній зв'язок повинна бути:
- Конкретна. Керівник не повинен узагальнювати і робити глобальні висновки типу: «ти постійно запізнюєшся на роботу». краще сказати «ти сьогодні запізнився на 15 хвилин». У зворотний зв'язок необхідно оперувати конкретними фактами, а не загальними судженнями.
- Про вчинках, а не про особистості. Припустимо висловлювання «ти сьогодні запізнився на 15 хвилин». а не «ти недисциплінований людина». Вчинок можна виправити, а характер виправити практично неможливо. Тому людина готова прийняти інформацію про вчинок, але не готовий погодитися з тим, що він якийсь не такий чоловік, і буде захищатися, сперечатися.
- Своєчасна. Зворотній зв'язок повинна даватися негайно після вчинку, який ви хочете заохотити або змінити. Це ще називається «правилом гарячої плити» (якщо доторкнутися, опік настає відразу, а не потім).
- Розвиваюча. Одним із завдань зворотного зв'язку є розвиток здатності співробітника до самоаналізу, самостійного виділення своїх успіхів і недоробок, правильному пошуку їх причин. Для цього керівник використовує відкриті питання. допомагаючи підлеглому самому сформулювати правильні висновки про свою роботу. Самостійно зроблені висновки приймаються і запам'ятовуються набагато краще, ніж сказані іншою людиною.
- Адаптована. Всі люди різні за рівнем чутливості до критики, готовності до саморозвитку. Керівнику необхідно адаптувати свою зворотний зв'язок під рівень розуміння підлеглим: не давати відразу багато коректує інформації, якщо людина здатна усвідомити і впровадити тільки частина.
Існують кілька моделей структурування зворотного зв'язку, з них найбільш часто використовуються наступні:
- «Правило бутерброда». Зворотній зв'язок надається за структурою «Позитивна - Корректирующая - Позитивна». Подібна структура необхідна для тих співробітників, які емоційно можуть бути не готові сприйняти необхідність коригування своїх дій. Щоб співробітник не зайняв в спілкуванні з керівником оборонну позицію, зворотний зв'язок починається і закінчується з позитивних моментів в його діяльності (досягнень, успіхів, сильних сторін).
... В одній з компаній супервайзер провів жорсткий безстороння розмова з торговим представником з приводу непереконливою динаміки виконання планових завдань. Під кінець спілкування, згадавши раптом про «правило бутерброда», супервайзер зменшив голос і сказав: «ну а взагалі ти молодець, в торгових точках клієнти про тебе добре відгукуються. Іди працюй". На що торговий представник, йдучи, жалібно зауважив: «Дядя Федір, бутерброд у тебе якийсь неправильний ...»
- Модель BOFF (Behaviour - Outcome - Feelings - Future), в українському варіанті ПРЧБ (Поведінка - Результат - Почуття - Майбутнє). Спочатку керівник описує поведінку співробітника і той результат, до якого це поведінка привела. Далі підсилює емоційний вплив, згадуючи почуття, які з цього приводу відчуває він (або колеги співробітника, сам співробітник, інші особи). Закінчується надання зворотного зв'язку описом потрібного поведінки, яке співробітник повинен продемонструвати в майбутньому. Модель використовується в тому випадку, якщо у керівника є сумніви, що для даного співробітника звичайна зворотний зв'язок буде дієвою.
- Модель SOR (Standard - Observation - Result, Стандарт - Спостереження - Результат). Призначена для орієнтації співробітника на правильну технологію дій. Спочатку керівник нагадує співробітнику існуючий в компанії стандарт дій, далі обговорює зі співробітником свої спостереження про його поведінку, досягає розуміння співробітником результатів, до яких може привести його поведінку і домагається готовності співробітника надалі дотримуватися стандартів.
Крім вміння надавати зворотний зв'язок, необхідно ще навчитися самому і навчити своїх підлеглих правильно її приймати. Для цього важливо дотримуватися кількох правил:
- Під час отримання зворотного зв'язку з цим не виправдуйтеся, уникайте оборонної позиції.
- Задайте питання для ясності, попросіть приклади поведінки, резюмуйте отриману інформацію і отримаєте підтвердження, що ви її правильно зрозуміли.
- Подякуйте за зворотній зв'язок.
- Складіть план дій, що і як можна поліпшити.
У сфері FMCG традиційно приділяється велика увага дотриманню керівниками правил надання та отримання зворотного зв'язку, що може бути закріплено в стандартах польового аудиту. польового навчання. проведення зборів і ряду інших процесів. Наприклад, одна з функцій зборів - підведення підсумків, тобто надання зворотного зв'язку команді, яка має здійснюватися також з урахуванням описаних вище правил. Це означає, що під час зборів супервайзер повинен оперувати конкретними, актуальними цифрами і фактами (правила «конкретності», «своєчасності»), починати з позитиву і досягнень команди (правило «бутерброда»), робити акцент на тому, що потрібно поліпшити саме сьогодні (правило «адаптованості»). При цьому він ніколи не повинен «влаштовувати рознос» окремим підлеглим в присутності інших, тобто хвалити необхідно прилюдно, а критикувати поодинці.