Життєвий цикл галузі

У перші роки зміни в галузі інновації здійснюються динамічно, життєвий цикл товарів короткий. У міру розвитку галузі швидкість інновацій зменшується, а зростання підтримується збільшенням частки ринку. З досягненням зрілості темпи зростання ринку зменшуються, конкуренція зростає, а прибутковість падає.

Виходячи з моделі життєвого циклу, всі галузі можна розділити на три групи: інноваційні, або країни, що розвиваються, зрілі і галузі, які переживають спад. Підприємства в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те, що можуть виробляти абсолютно різні товари. При розробці стратегії перед підприємством будь-якої галузі встають такі проблеми:

• визначити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь в даний момент;

• встановити, чи можна щось зробити, щоб уповільнити спад або прискорити підйом. Наприклад, використовувати патенти, монопольні угоди або звернутися за допомогою до держави.

У різних країнах одні і ті ж галузі можуть перебувати на різних стадіях життєвого циклу, ці відмінності визначаються станом і динамікою місцевого ринку. Життєвий цикл галузі може змінюватися під впливом попиту, розвитку конкуренції, появи і поширення нових знань (нові технології виробництва, нові товари-замінники, нові потреби), зміни галузевого оточення.

Зростаючими галузями в світі в даний час є мікроелектроніка, комунікації і зв'язок, генна інженерія і біотехнології, інформатика і, безумовно, сфера послуг. Успіх в зростаючих галузях досягається завдяки інноваціям (новинкам) і наступальної стратегії. Інновації, в свою чергу, з'являються в результаті науково-технічного прогресу, використання традиційних технологій в нових галузях, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інструментів управління ризиком та т. Д. Необхідно відзначити, що інноваційні підприємства є і в зрілих галузях, але в інноваційних галузях практично всі підприємства є такими.

Зростаючі, інноваційні підприємства стикаються з двома головними проблемами:

• як зробити нововведення рентабельним і швидко окупити витрати на нього;

• як уберегтися від послідовників, які, не витрачаючи таких великих коштів на розробку новинок, просто копіюють товари після їх появи на ринку.

Підприємство-лідер на певному товарному ринку займає там домінуючу позицію, яку визнають і його конкуренти. Часто лідер є «точку відліку» для конкурентів, які можуть використовувати кілька стратегій: атакувати лідера, імітувати його продукцію або уникати з ним сутичок.

Фірми-лідери мають загальну головну мету - зберегти лідируючу позицію, причому намагаються домогтися цього двома можливими шляхами: захищаючись від нападників або намагаючись посилити свої переваги. В цілому для інноваційних підприємств ефективна наступальна стратегія, хоча вони можуть скористатися і оборонної стратегії. Оскільки лідер зазвичай вносить найбільший вклад в розвиток базового ринку, то для нього перспективна стратегія розширення глобального попиту, яка спрямована на пошук нових споживачів товару, розширення сфери застосування або частоти використання товару (стратегія інтенсивного росту). Як зазначалося, подібна стратегія перспективна на початкових стадіях життєвого циклу товару при наявності великого потенціалу зростання.

Оборонна стратегія, спрямована на захист свого ринку і протидія найбільш небезпечним конкурентам, часто застосовується фірмою-новатором для захисту від конкурентів-імітаторів. При цьому використовуються різні шляхи і засоби контролю та захисту ринку, які дозволяють уникнути імітації товарів (поява товарів-підробок) і втрати конкурентних переваг:

• патенти, ноу-хау, монопольне становище у виробництві будь-яких компонентів вироби;

• інновації і технологічний розвиток з метою послабити позиції конкурентів;

• використання переваг досвідченої кривою, додаткові ресурси;

• консолідація ринку за допомогою проведення інтенсивної політики збуту в поєднанні з товарною політикою, спрямованою на охоплення різних сегментів ринку;

• конфронтація з конкурентами в нецінової та цінової конкурентній боротьбі і т. Д.

Слід зазначити, що фірма-лідер може скористатися і іншими видами стратегій: стратегією скорочення своєї частки ринку, стратегією диверсифікації на нові ринки і т. Д.

У світі постійно ведеться прихована боротьба між фірмами-новаторами, які розробляють нові товари і послуги, і фірмами-послідовниками, які імітують, підробляють товари відомих фірм. Підприємство-лідер витрачає великі кошти на проведення науково-дослідних робіт (НДДКР), стикається з великим ризиком, так як новинка може потерпіти невдачу. Від ризику і пов'язаних з цим втрат застраховані фірми-послідовники, що імітують товари відомих фірм.

Претенденти на лідерство можуть вдатися до прямої атаки на лідера або спробувати знайти і зайняти особливу нішу на ринку, не вступаючи з лідером в пряму конкуренцію. Для цього, як правило, вибирається напрямок, де у лідера слабкі або погано захищені позиції. Класичним прийомом такої атаки є «атака через ціну», т. Е. Пропозиція того ж товару, але за суттєво нижчою ціною. Втрати лідера в разі прийняття зниженою ціни будуть залежати від його частки ринку: чим більше частка ринку, тим більше втрати. Для зменшення ризику втрат рекомендується слідувати таким принципам:

• інновації повинні грунтуватися на стратегічному плануванні;

• підприємства повинні мати патенти, ноу-хау або інші переваги в області технології, що забезпечують міцні позиції на ринки;

• необхідний постійний обмін інформацією зі споживачами та експертами для своєчасного виявлення нових потреб і передбачення нових технологій, які можуть нести загрозу випускається продуктам;

• важливо правильно оцінити час ймовірної появи нового товару або послуги і час завоювання ринку цим продуктом, а також вирішити, коли саме вийти на ринок з новим конкурентоспроможним продуктом;

• інновації, поява яких пов'язана з потребами ринку, найчастіше мають більший успіх, ніж інновації, що з'явилися в результаті науково-технічних досліджень, так як в останньому випадку нерідко відсутня детальне дослідження ринку,

Розподіл доходу від нововведення між компаніями-лідерами і їхніми послідовниками залежить від двох чинників:

• захищеності позицій лідера;