Відносини керівництва - підпорядкування - студопедія

Тепер розглянемо ту ж проблему стилю в третьому аспекті, як ставлення-ня між керівником і підлеглим.

Як уже зазначалося, керівництво - окремий випадок керування. З усіх значень, що вкладаються в це поняття, виберемо одне: керівництво як приватне, персональне вплив одного працівника на трудову поведінку інших, закріплене адміністративно-правовими засобами. В такому смислі-ле керівництво має ряд особливостей.

Відносини керівництва в організаціях будуються на принципі едінона-чалія, згідно з яким одній посадовій особі надається право рішення і відповідальність за певний контингент інших посадових осіб. Єдиноначальність - елементарна одиниця внутрішньоорганізаційні ієрархія-ХІІ, що будується як система підпорядкування. Ці відносини охоплюють всю систему управління, кожен її рівень, т. Е. Будь-який працівник має свого керівника, останній, в свою чергу, підпорядкований іншому керівнику і т. Д. Значить, деякі працівники виступають в ролі керівників і підпорядкованих-наних одночасно.

У першому випадку керівництво направлено безпосередньо на діяльність підлеглого і необхідність відповідної поведінки підкріплюється санкціями за відхилення від запропонованої лінії. Результат досягається за рахунок того, що для працівника "втрати" від можливих санкцій за невиконання пре-щують його "витрати" на виконання. У своїй крайній формі такі ставлення-ня керівництва - підпорядкування виступають як примус, т. Е. Мети керів

У ДСТ ва які зв'язуються з інтересами виконавця або протистоять їм. Еф-ність цього роду впливу невелика. І хоча воно займає ще більш-менш значне місце в системі управління виробництвом, в тенден-ції відбувається зростання ролі стимулювання.

Другий спосіб передбачає вплив на мотиви, а значить, і на потреб-ності працівника. Спонукання до праці відбувається через задоволення раз-особистих потреб особистості, що виступає як компенсація за трудове зусилля (при прямому впливі такою компенсацією служить відсутність не-гатівних санкцій). Орієнтація на отримання задоволення в цілому Побужжя-дає людини до певної поведінки сильніше, ніж орієнтація на відсутність про-ствие неприємностей, тому вплив через стимули зазвичай надає-ся ефективніше прямого впливу, але по своїй організації складніше пос-Ледней.

Взагалі співвідношення цих двох способів впливу становить важливу проблему управління, розроблену ще недостатньо. Якщо продовжити на майбутнє тенденцію зростання питомої ваги стимулювання по порівняй-нію з примусом, то можна припустити, що в міру розвитку вироб-вальних відносин і вдосконалення управління спосіб опосередковує-ванного впливу стане переважаючим.

Як відомо, все стимули діляться на "матеріальні" і "моральні". Але чи завжди можливо їх поділ? Премія, нехай навіть символічна по раз-міру, безсумнівно, виступає і як акт визнання по відношенню до працівника, як прояв поваги, оцінка заслуг. Це підвищує його престиж в колектив-ви платника, і часто важко сказати, що несе в собі премія більше - матеріального або морального заохочення. Подяка оголошується за більш виробник-ний праця, що, в свою чергу, передбачає певну матеріальну (де-ніжне) винагороду, і, крім того, краще працівникові надаються пільги. Інший робочий прагне більше заробити, але гроші витрачає в основ-ному на книги, театри, подорожі. Він орієнтується на гроші, значить, на мате-ріального стимули, але вони йому потрібні для власного розвитку - задовольнити-ня культурних потреб. Але тоді замість чергової премії йому можна вручити комплект книг або туристичну путівку - ефект буде більший.

Робота полягає у виділенні і зіставленні, з одного боку, системи стимулів, з іншого - системи потреб, на задоволення яких на-спрямовуються ці стимули. І в тій мірі, в якій стикуються ці зустрічей-ні "потоки", стимулювання буде ефективним, і навпаки.

Зрозуміло, управління не ставить за мету задоволення всіх потреб населен-тей індивідів, що входять в цю організацію. Та й самі індивіди, посту-паю в організацію, розраховують на задоволення лише деяких потреб-ностей, прагнучи задовольнити інші у внепроизводственной сфері (сім'я, товариські, аматорські групи і т. Д.). Деякі його потреби осту-ються незадоволеними. Слід також враховувати нерівномірність роз-ку окремих потреб у різних індивідів.

Завдання управління полягає в такому впливі стимулами на потребнос-ти, яке викликало б доцільне для організації трудове поведінку, Значить, за допомогою стимулювання досягається з'єднання особистих потреб-ностей, інтересів і цілей організації. Але для такого з'єднання необхідно

не тільки відповідність стимулювання цілям організації, а й поєднання 'системи стимулів зі структурою потреб. Інакше кажучи, між стимулів; і очікуваним дією стоїть третя ланка - сприйняття індивідом кожного стимулу через структуру своїх потреб. Різноманіття потреб тре; бует складної і обгрунтованої системи стимулювання і в той же час дає можливість багатостороннього впливу на поведінку людини в організа-ції. Відомо, що набір стимулів, якими володіє управління, порівняй тельно невеликий, проте і наявні можливості стимулювання на практи-ке реалізуються незначно. Іноді елементи творчості у праці означають для працівника більше, ніж просте підвищення зарплати.

Інакше кажучи, стимул повинен бути розрахований не тільки на індивідуальні-ні потреби працівника, а й на сприйняття його групою, в т. Ч. Через систе-му взаимооценок всередині неї. Принципи керівного впливу на пове-дення індивіда з деякою умовністю можна звести в ряд "аксіом":

- непрямий вплив ефективніше, ніж пряме (бо воно посилюється
позитивною мотивацією виконавця), але важче (бо вимагає розумі-
ня з'єднати стимули і мотиви);

- матеріальні і моральні стимули взаємозамінні;

- заохочення за необхідну поведінку ефективніше покарання за відхилення;

- індивід так співвідносить стимул зі своїм внеском, як в його уявленні 1
стимулювання інших співвідноситься з їхнім внеском.

Перший прийнято визначати як стиль "радяться", "консультую-щійся", "вважається" і т. Д. Керівник уникає нав'язування свого рішення підлеглим, обговорює з ними можливі варіанти вирішення, пре-доставляє самостійність в тому, що стосується сфери дії кожного, використовує їх ініціативу. Протилежний стиль характеризується предель-ної централізацією ініціативи при вирішенні внутріколективних справ в руках керівника, прагненням максимально контролювати поведінку під-чинення, домінуванням його волі в функціонуванні організації.

Різниця між двома стилями виявляється і в методах впливу: * якщо в першому випадку використовуються головним чином переконання, приклад, сти-мули, то в другому - переважно вказівки, санкції. Хоча в реальному *]

дійсності елементи того й іншого стилю найчастіше зустрічаються в поєднанні, дослідники вважають, що переважання "демократичного" стилю виявляється більш ефективним.

Інші особливості стилю керівництва проявляються в ступені збереженню-ня дистанції між керівником і підлеглим. Справді, можна поставити питання: якою мірою керівнику слід підтримувати або навіть підкреслювати свою формальну положення по відношенню до підлеглих, а в якій мірі це виявляється для нього і колективу неефективним і навіть шкода-ним? Досить часто керівнику рекомендується вступати зі своїми під-підлеглими в неформальні відносини, долаючи офіційні бар'єри (спільний відпочинок, спілкування сім'ями і т. Д.).

Але чимале значення для керованості організації мають і його коли-зняні параметри. Одна з найважливіших проблем управління - визначенні-ня меж впливу керівника на організацію, того обсягу організаці-ційного простору, який керівник в змозі контролювати. Найбільш поширений спосіб вимірювання діапазону керівництва -визначення числа працівників, безпосередньо підпорядкованих одному руко-водієві.

Групуючи завдання за різними проблемним підставах, оцінюючи їх реа-лізуемость, Ви майже з гарантією зможете дати клієнту цінну новизну. Треба остерігатися лише офіційної статистики, яка на великих підприємствах ведеться в достатку. Як вона там поставлена? Чи то секретар, то чи референт, а іноді і ціле бюро контролю за виконанням рішень надсилають виконаєте-лю виписку з наказу, розпорядження. Якщо в зазначений там термін виконай-тель не повідомляє про його виконанні, то йому автоматично записується "незадовільно", точніше "невип". Тому працівник, зацікавлений в гарній репутації, щоб уникнути неприємностей в заданий термін повідомляє: "виконано".

Хоча у мене був випадок, коли навіть за офіційною інформацією я зна-дил такі угруповання і дані по можливості бути реалізованим, які виробляли глу-бокое враження на першого керівника та його команду.

Запропоновані вище виміри Ви можете робити і самі. Треба тільки забезпе-чити незацікавлені оцінки. Час від часу Ви можете пропонувати такого роду оцінки тим, хто готує підписуються Вами накази і распоря-вання, і вводити оцінку їх управлінської ефективності за критерієм реа-лізуемості підготовлених ними рішень.

Слідкуйте також за тим, що через підготовку проектів наказів і распоря-жений Ваші підлеглі прагнуть маніпулювати Вами, або зводячи між-ду собою порахунки з допомогою розпорядчих документів, або нав'язуючи Вам вигідні їм рішення. Дивіться про це главу з командоутворення, де наведена ціла колекція тих методів, до яких вдаються підлеглі для цих цілей.