Тема 3 розробка проекту планування
план заходів реагування на ризики,
Результат планування проекту
Основна мета планування полягає в розробці плану проекту. При розробці плану проекту в якості основи використовують документацію етапу ініціації проекту.
З урахуванням уточнених цілей визначається обсяг і види майбутніх робіт - тих видів діяльності, які необхідні для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Будуються структурні схеми планованих робіт, що відображають ступінь їх підпорядкованості (головна - допоміжна, більш загальна -часть загальної), логічний взаємозв'язок (до завершення роботи А не можна починати роботу Б, роботи В і Г незалежні і можуть виконуватися паралельно і т.д.).
Потім проводиться оцінка тривалості планованих робіт і складається календарний план-графік, який містить відомості про роботи, послідовності і часу їх виконання. Проводиться детальний опис відповідають за виконання робіт, визначається ступінь їх відповідальності, форм участі в роботах.
З урахуванням цих даних уточнюються види і обсяги необхідних ресурсів, будується графік їх надходження. Коригується обсяг очікуваних витрат і складається детальний бюджет проекту. Проводиться ідентифікація та оцінка ризиків, розробляється план реагування на ризики.
На всіх стадіях проектування проводиться багаторазове уточнення планів шляхом переходу від більш укрупненого опису майбутніх робіт до більш детального. Часто найближчі за часом частини проекту плануються докладніше, ніж більш віддалені. Такий підхід до планування називається «методом набігає хвилі». Але будь-який цикл планування починається з уточнення мети майбутньої роботи.
Основні складові планування. Методи і техніки планування проектів
Ієрархічна структура робіт. Декомпозиція проектних робіт
Покрокова розробка ІРС може бути проведена в наступному порядку:
- позначення всього проекту в цілому - вищий рівень ієрархії;
- виділення фаз проекту з зазначенням великих проміжних результатів (віх) - другий рівень ієрархії;
- визначення пакетів робіт з урахуванням поділу великих результатів на більш дрібні - третій рівень ієрархії;
- визначення робіт з урахуванням поділу пакетів робіт на більш дрібні - четвертий рівень ієрархії;
- виділення входять до складу окремих робіт операцій - п'ятий рівень ієрархії.
Деталізацію шляхом дроблення слід припинити на тому рівні ієрархії, на якому можна назвати конкретного виконавця операції, вказати тривалість цього елемента роботи, оцінити його трудомісткість. Зазвичай така можливість з'являється на третьому - шостому рівнях ієрархії. У ІСР поряд з роботами також можуть вказувати значущі для ефективного управління контрольні події.
На наведеному нижче малюнку показаний загальний вигляд ІСР проекту, що включає такі ієрархічні рівні, як проект в цілому, фази проектних робіт, пакети робіт, окремі роботи, елементарні операції.
Для зменшення повторних уточнень ІСР при її побудові використовується вже згадуваний «метод набігає хвилі». При цьому робота, яка вже на підході, планується з повною деталізацією, а віддалена за часом - з неповним розкриттям ієрархічних рівнів.
Декомпозиція проектних робіт - поділ їх на піддаються управлінню елементи - проводиться за такими правилами:
- елементи нижнього рівня ієрархії служать складовими елементів верхнього рівня ієрархії;
- декомпозиція елемента на елементи нижченаведеного ієрархічного рівня ведеться за єдиним підставі (це або більш детальний опис якихось функцій, або складові частини якогось результату і т.п.).
Подальша декомпозиція стає зайвою, якщо, як ми вже відзначали:
- очевидний виконавець даної роботи (операції);
- вся цілком робота (операція) ясна виконавцю;
- зрозумілі терміни, трудомісткість і необхідне ресурсне забезпечення для успішного завершення даної роботи.
Виявлення ієрархії робіт, визначення їх виконавців дозволяє описати систему підпорядкування членів команди проекту, розподілу відповідальності між ними. Для цього можна використовувати матрицю відповідальності.
При розробці матриці відповідальності виходять з наступних визначень:
- відповідальність - зобов'язання, яке людина повинна виконувати;
- сфера відповідальності - коло завдань, за успішне вирішення яких відповідає людина в даному проекті;
- повноваження - право на прийняття рішень в рамках виділеного кола завдань.
Покрокове побудова матриці відповідальності проводиться в такому порядку:
- складається список основних результатів проекту (в їх число включають і продукти проекту, і проектну документацію);
- складається список учасників проекту;
- будується таблиця, на початку кожного рядка якої вказують будь-якої результат проекту, а на чолі колонки - конкретного учасника проекту;
- в осередку, утвореної рядком і колонкою, вказують функцію або роль, які закріплюються за даними учасником проекту для отримання бажаного результату.
У матриці відповідальності використовують наступний перелік функцій або ролей учасників проекту:
- «Про - відповідає» - той, хто несе відповідальність за даний результат (зазвичай це хтось із числа членів команди, які безпосередньо забезпечують отримання даного результату);
- «У - стверджує» - той, хто стверджує результат (вибирається з числа осіб, які беруть остаточне рішення про виконання роботи і як результат);
- «До - консультує» - той, хто дає додаткові орієнтири для своєчасного отримання якісного результату (в цій ролі виступають досвідчені в цій галузі люди, які не входять до числа осіб, що приймають остаточне рішення);
- «І - інформує» - той, кого обов'язково треба інформувати про отриманий результат (це ті члени команди проекту, дії яких залежать від якості і часу отримання даного результату).
При розподілі ролей і функцій намагаються не призначати більше одного відповідального за даний конкретний результат для того, щоб уникнути ефекту колективної безвідповідальності. Також стежать за тим, щоб не залишилося такого результату, за який ніхто не несе персональної відповідальності. Прагнуть також уникнути численних тверджень, щоб не затягувати цю частину роботи. В якості консультантів вибирають тих, хто дійсно має ті якості експерта з даного кола завдань.
Нижче показаний приблизний вигляд матриці відповідальності проекту.
Знаючи перелік і порядок робіт, маючи список відповідальних за їх виконання, можна скласти календарний план-графік проекту. У плані-графіку проекту вказуються планові дати початку і завершення всього проекту, його окремих фаз, пакетів робіт, окремих робіт і конкретних операцій. Наявність такого розкладу допомагає контролювати терміни виконання робіт, будувати прогноз про своєчасність завершення проекту в цілому.
Порядок розробки плану-графіка проекту включає наступні кроки:
- визначення взаємозв'язків між роботами (операціями) і контрольними подіями проекту;
- оцінка ресурсного забезпечення робіт (працівники якої кваліфікації потрібні, коли, на який період);
- оцінка тривалості робіт (іноді робиться кілька варіантів оцінки: для сприятливого розвитку подій і окремо для несприятливого);
- оптимізація розкладу проекту шляхом вбудовування найкращих з можливих варіантів поєднань робіт, ефективного завантаження виконавців.
До
Методи мережевого планування. Мережевий графік критичного шляху
Про
На таких графіках логічні взаємозв'язки показані стрілками, а операції - прямокутниками.
Під операцією в мережевому плануванні розуміють будь-який приводить до планового результату дію, трудовий процес, що супроводжується витратами різних ресурсів, до яких відноситься і певний час.
Часто на мережевому графіку виділяється так званий критичний шлях, якому відповідав би найтриваліша послідовна ланцюжок операцій проекту (на малюнку критичний шлях виділений прямокутниками червоного кольору).
Побудова мережевого графіка супроводжується табличній формою представлення тієї ж інформації. Наприклад, та ж інформація, що і на показаному раніше мережевому графіку, може бути представлена у вигляді наведеної нижче таблиці.
Подібні дані допомагають менеджеру проекту оптимізувати використання наявних у його розпорядженні ресурсів. Наприклад, виникла загроза зриву термінів виконання операції, що лежить на критичному шляху. Менеджер може переорієнтувати на її виконання додаткове число виконавців. Кого і наскільки можна переорієнтувати на цю операцію, буде зрозуміло з опису і тривалості виконання інших операцій.
Мережеві моделі проекту будуються на основі ідеального припущення про наявність всіх необхідних ресурсів: людських, матеріально-технічних, фінансових і т.д. Реально доступність ресурсів обмежена. Тому в число обов'язкових складових розробки проектної документації входить ресурсне планування.
Алгоритм ресурсного планування включає:
- складання переліку необхідних ресурсів;
- визначення обсягів і термінів ресурсного забезпечення конкретних операцій;
- оцінку доступності ресурсів;
- визначення джерел і порядку придбання відсутніх ресурсів.
При плануванні ресурси поділяють на поновлювані і непоновлювані.
Поновлюваними вважаються ресурси, які повторно можуть використовуватися при виконанні інших робіт (люди, машини, інструменти і т.п.). З їх простою в цьому не можна отримати користь в майбутньому.
Невідновлювані після використання втрачають свою натурально-речову форму (сировина, паливо, паливно-мастильні матеріали) або стають власністю іншого власника (гроші). Якщо в даний момент їх не використовують, то це дозволяє в майбутньому економити на їх придбання.
Наведена класифікація ресурсів допомагає зрозуміти, що можна купувати про запас і накопичувати, з придбанням чого слід почекати, а що треба використовувати прямо зараз - інакше володіння ці ресурсом виявиться марним.
Оптимізація ресурсного плану повинна проводитися з урахуванням описаної вище матриці компромісів. Якщо за умовами проекту фіксоване час отримання заданого результату, то для нейтралізації ризику недопоставок слід робити запаси ресурсів. Якщо фіксована вартість, то слід виділити час на пошук більш дешевих ресурсів. Якщо фіксоване якість результату, то особливу увагу слід приділяти якості, а не ціні ресурсів.
Н
Планування реакції на можливі ризикові ситуації
Окремою частиною етапу планування може стати розробка заходів реагування на можливі несприятливі для проекту події - ризики. Для цього складається перелік таких подій, оцінюється рівень пріоритетності (ранг: високий, середній, низький) для проекту. Планування реагування на ризики проводиться шляхом опису заходів, які допоможуть зменшити негативний вплив найбільш пріоритетних (ймовірних і небезпечних) ризикованих подій.
На малюнку показаний приклад плану реагування на ризики проекту.
З урахуванням всіх планованих операцій, пов'язаних з ними витрат формується бюджет проекту. Він призначений для планування пов'язаних з виконанням проекту переміщень грошових коштів. У бюджеті проекту міститься:
- інформація про те, звідки, коли і які кошти надійдуть в розпорядження команди проекту;
- відомості про те, на які саме операції, коли і які кошти будуть витрачені.
Як і всі інші плани, з якими він пов'язаний, бюджет проекту постійно коригується і уточнюється.
Його початковий варіант (попередній бюджет) створюється для обговорення та обґрунтування витрат, обґрунтування і планування можливих надходжень. Похибка містяться в попередньому бюджеті оцінок витрат і залучених коштів, як правило, становить ± 50%.
Уточнений бюджет проекту створюється з урахуванням проведених переговорів з постачальниками і майбутніми виконавцями. У ньому враховуються суми, зазначені в узгоджених проектах майбутніх контрактів. Похибка містяться в ньому розрахунків становить в кращому випадку ± 10%.
Затверджується в кінці етапу планування остаточний (офіційний) бюджет проекту створюється на основі готової робочої документації. Він дає вичерпний перелік директивних обмежень використання фінансових ресурсів. Але і затверджений (офіційний) бюджет проекту розраховується з похибкою порядку ± 5-8%.
Результатом усіх описаних вище робіт стає комплексний план проекту. Його приблизну структуру можна представити в наступному вигляді:
короткий оглядовий опис проекту.
- цілі та очікувані результати,
- стратегії реалізації проекту,
- загальний обсяг робіт,
- організаційні зв'язку, система управління проектом
- ієрархічна структура робіт,
комплекс запланованих робіт:
- переліки та параметри планованих операцій,
- мережевий графік проекту,
- календарний план-графік виконання робіт
- інші необхідні ресурси
обмеження і ризики:
- залежність результатів від зовнішніх обставин,
- ризики та невизначеності,
- порядок дій у ризикованих ситуаціях,
Корисні поради щодо виконання етапу Планування:
Контрольний список допомагає переконатися в тому, що ключові дії етапу Планування виконані, основні результати отримані, необхідні рішення прийняті, ведеться моніторинг за показниками проекту.