Структура і штат підрозділу роздрібного бізнесу в банку

Структура Управління роздрібного бізнесу

Для початку наведемо приклад структури Управління роздрібного бізнесу, основний напрямок діяльності якого розвиток в основному комісійних продуктів в мережі додаткових офісів і карткового бізнесу цілком в банку. Природно, що якщо стратегія банку націлена на інші завдання, то дана структура змінюється в залежності від розв'язуваних завдань.

Основні функції, завдання та обов'язки посадових осіб і підрозділів, структура підпорядкування:

• Бізнес адміністрування;
• Підбір та адміністрування персоналу;
• Участь в розробці стратегії розвитку роздрібного бізнесу;
• Розробка і просування роздрібних продуктів / послуг;
• Взаємодія з банками спонсорами, платіжними системами, центральним банком;
• Менеджмент найбільш важливих проектів;
• Координація найбільш важливих проектів з корпоративними клієнтами;
• Планування економічних показників роздрібного бізнесу.

2. Заступник Начальника УРБ - Ризик-менеджер.

• Організація системи контролю за операційними процесами (рух пластика і персоналізованих карт, зміна витратних лімітів, кредитування);
• Запобігання протиправних дій персоналу;
• Ризик - моніторинг карткових транзакцій;
• Робота з позичальниками з питань погашення недозволених овердрафтів та простроченої заборгованості;
• Моніторинг, профілактика і протидія шахрайським діям з роздрібними продуктами;
• Перевірка заяв клієнтів (картки та кредити фізичним особам).

3. Відділ поточних операцій (Начальник відділу)

• Адміністрування діяльності відділу;
• Навчання і адміністрування персоналу відділу;
• Участь в розробці нових роздрібних продуктів;
• Взаємодія з банками спонсорами, платіжними системами, центральним банком з питань звітності;
• Методологія діяльності відділу

• Бухгалтерське оформлення всіх операцій по пластикових картах (включаючи операції з кредитними картами), чеками і грошовими переказами;
• Випуск карт, установка і оформлення кредитних лімітів;
• Ведення кореспондентських рахунків;
• Збільшення і зменшення витратних лімітів за картками;
• Навчання співробітників роботі з пластиковими картами, чеками і грошовими переказами;
• Організація установки банкоматів, електронних терміналів, укладення договорів з торгово-сервісними підприємствами;
• Моніторинг банкоматів, організація інкасації;
• Претензійна робота за заявами клієнтів;
• Складання звітності в ЦБ РФ.

4. Відділ розвитку бізнесу (Заступник Начальника УРБ).

• Заміщення Начальника УРБ з усіх питань діяльності управління
• Адміністрування відділів УРБ в питаннях розвитку бізнесу

Група розвитку і прямих продажів

Група клієнтського сервісу (Головний офіс)

• операційний зал
  • Консультації потенційних приватних клієнтів (вклади, карти, переклади, платежі, чеки);
  • Прийом / видача переказів і прийом платежів фізичних осіб;
  • Відкриття / закриття / поповнення / часткове зняття з вкладів та рахунків, видача готівки по картках;
  • Оплата / прийом на інкасо дорожніх та комерційних чеків;
  • Прийом заяв на оформлення нових карт, видача карт клієнтам;
  • Переоформлення загублених / викрадених і втратили працездатність карт;
  • Консультації та оформлення всіх необхідних документів для оформлення кредитних карт і карт з дозволеним овердрафтом;

5. Відділ роздрібної інфраструктури (начальник відділу)

Начальник сектора відділу роздрібної інфраструктури

• Консультації потенційних приватних клієнтів (вклади, карти, переклади, платежі, чеки);
• Прийом / видача переказів і прийом платежів фізичних осіб;
• Відкриття / закриття / поповнення / часткове зняття з вкладів та рахунків, видача готівки по картках;
• Прийом заяв на оформлення нових карт, видача карт клієнтам;
• Переоформлення загублених / викрадених і втратили працездатність карт;
• Консультації та оформлення всіх необхідних документів для оформлення кредитних карт і карт з дозволеним овердрафтом;

Штатний розклад УРБ.

Залежно від кількості офісів банку і штатної чисельності кожного офісу

Особистісні якості.

Управління роздрібного бізнесу - сложноорганизованная структура. Специфіка полягає в тому, що в підрозділі необхідно поєднувати поточну операційну діяльність і функції розвитку. Це означає, що підрозділ має у своєму розпорядженні всіма трьома типами функціональних можливостей:

• виконання;
• координування;
• Адміністрування.

Виклик поточного моменту вимагає, щоб у відношенні зазначених функцій був зроблений черговий крок по їх поділу і розподілу між зростаючою штатом. Тобто функції локалізуються в трьох типах співробітників:

• Виконавець (фахівець, економіст, операціоніст);
• Координатор (менеджер проекту на посаді спеціаліста, який веде, головного і т.д.)
• Адміністратор (керівник, заст. Керівника групи, відділу, управління).

У зв'язку з цим потрібно чіткіше, формальне визначення особистісних якостей, що відносяться або визначають здатність співробітника (кандидата) до виконання тих чи інших функцій. Враховуємо також наступні обставини:

1. Можливо, поточна діяльність потребує постійного або тимчасового поєднання функцій одним співробітником.
2. Особи, здатні здійснювати функції координатора і, тим більше, адміністратора, мають більш високий рівень особистісної самоорганізації в порівнянні з виконавцями. Це, зокрема, означає, що співробітник - координатор здатний до виконання функції виконавця. Адміністратор може за певних умов бути і координатором, і виконавцем.
3. Є набір вимог, обов'язкових для будь-якого співробітника незалежно від функціонального типу, предмета діяльності і займаної посади.

Таким чином, виникає 3-х ступінчаста ієрархія типів співробітників з набором необхідних і достатніх якостей для того, щоб вважати співробітника відповідає займаній посаді. Інакше кажучи, формалізується критерій відповідності та відбору.

Зазначені нижче якості обов'язкові для всіх співробітників управління і визначають придатність до роботи в колективі, незалежно від посади.