Що таке бізнес-модель

І це не дивно, тому що від того, як люди визначають термін, залежить те, як вони його використовують.

Вивчення архівів HBR показує, як по-різному фахівці в області бізнесу використовують цей концепт і визначають його. Сам Льюїс погоджувався з думками багатьох людей з приводу визначення Пітера Друкера, - «припущення про те, за що платять компанії». - яке стало частиною його «теорії бізнесу».

Друкер більше зацікавлений в припущеннях, ніж в грошах, тому що він розробляв концепцію теорії бізнесу, щоб пояснити, чому компанії не можуть адаптуватися до мінливих умов ринку. Основну причину він бачить у відсутності чіткості у формулюванні даних припущень.

Як приклад він наводить одну з найгнучкіших компаній всіх часів - IBM. Він пояснює, що рано чи пізно деякі припущення щодо того, що важливо для вашої компанії, перестане бути правдою. У випадку з IBM, яка спочатку займалася лічильно-аналітичними машинами, потім лізингом устаткування продавцям центральних процесорів, міні-комп'ютерів і навіть персональних комп'ютерів, компанія в підсумку просто вирішила плисти за течією, що, тим не менш, дуже важливо в цій індустрії.

Як і Друкер, Магретт більше фокусується на припущеннях, а не на грошах, особливо відзначаючи, що термін «бізнес-модель» вперше почав широко використовуватися з поява персональних комп'ютерів і електронних таблиць, що дозволило тестувати і моделювати багато елементів. До цього більшість успішних бізнес-моделей «було створено скоріше випадково, ніж на основі планування, що ставало очевидним набагато пізніше. Давши можливість компаніям максимально наблизити свої ідеї до результату і наочно представити свої припущення про поведінку клієнтів, електронні таблиці уможливили моделювання бізнесу до його запуску ».

Фокусуючись на моделюванні, Магретт також вважає корисним визначити бізнес-модель з точки зору ланцюжка створення вартості. Бізнес-модель, за її словами, складається з двох частин: «Перша частина включає в себе всі дії, які асоціюються зі створенням чогось: дизайн, закупівля сировини, виробництво і так далі. Друга частина включає всі дії, які асоціюються з продажами: пошук клієнтів, укладення угоди, поширення продукту, доставка і сервіс. Нова бізнес-модель може припускати створення нового продукту для задоволення попиту або вдосконалення будь-якого процесу. У будь-якому випадку, це буде щось нове ».

До табору «бізнес-модель - це набір припущень і гіпотез» з упевненістю можна зарахувати і Алекса Остервальдер, який розробив найбільш повний шаблон, на якому будуються всі ці гіпотези. Його «Business model canvas» з 9 частин - це організований спосіб представляти свої припущення не тільки про ключові ресурсах і діях ланцюжка створення вартості, а й ваші ціннісні пропозиції, відносини з клієнтами, канали, сегменти покупців, структури витрат і доходів. Таким чином, ви не пропустіть нічого важливого і зможете порівняти свою модель з іншими.

Почавши порівнювати одну модель з іншого, ви потрапляєте в світ стратегій, з якими зазвичай плутають бізнес-моделі. У своїй статті «Why Business Models Matter» Магретт згадує основні принципи, щоб просто і зрозуміло розмежувати ці терміни. Вона зазначає, що бізнес-модель - це опис того, як працює ваш бізнес, в той час як стратегія пояснює, як стати краще суперників. Цього можна домогтися, застосувавши більш відповідну бізнес-модель, але також можна запропонувати вже існуючу бізнес-модель для іншого ринку.

Подання нової бізнес-моделі на вже існуючому ринку - це руйнівна інновація. Намагаючись допомогти стратегам зрозуміти, як це працює, Клей Крістенсен створив статтю «Reinventing Your Business Model». Щоб побачити, як нововведення руйнує вашу власну модель, почати слід з оцінки ціннісного пропозиції клієнтів. Потім потрібно визначити формулу прибутку, процес і ресурси, які роблять пропозицію суперника не тільки краще, але захищає його від копіювання: різні системи розподілу (наприклад, iTunes store) або, можливо, швидкий оборот (Kmart) або різний виробничий підхід.

Розуміти, що вам потрібна нова модель, і створити її - це дві абсолютно різні речі. У своїй статті «Four Paths to Business Model Innovation» Каран Гіротра і Сергій Нетесін пропонують створити нову модель, змінивши вже існуючу в чотирьох напрямках: змінити поєднання продуктів і послуг, відкласти прийняття рішень, замінити людей, які приймають рішення, змінити стимули в ланцюжку створення вартості .

У статті «How to Design a Winning Business Model» Рамон Кассадесус-Масанелл і Джоан Рікарт фокусуються на рішеннях, які повинні прийняти менеджери, щоб визначити процес, необхідний для доставки пропозиції. Вони ділять їх на політичний вибір (залучати об'єднаних працівників, розміщувати заводи в сільських регіонах), вибір активу (заводи, системи супутникового зв'язку) і управлінський вибір (хто приймає всі інші рішення).