Реферат функціональний аспект корпоративної стратегії - банк рефератів, творів, доповідей,

приросту ринку відповідного продукту.

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії:

вихід на ринок (товар - «знаки питання»);

зростання (товар - «зірки»);

зрілість (товар - «дійні корови»);

спад (товар - «собаки»).

Модель BCG пропонує наступний типовий набір стратегічних рішень по конкретним бізнесам в залежності від їх потрапляння в той чи інший квадрант матриці:

Знаки питання ( «дикі кішки», «важкі діти») треба вивчати спеціально, тобто по подібним бізнесам в стратегічній перспективі можливо: або за допомогою цільових інвестицій якийсь бізнес спробувати перевести в Зірки, або вже наявну частку ринку зберегти, або даний конкретний бізнес постаратися скоротити.

Зірки треба оберігати і посилювати, тобто частку відповідного бізнесу на даному ринку в заданій стратегічній перспективі слід зберігати або збільшувати.

Дійних корів необхідно берегти, жорстко контролювати і, звичайно, «доїти», тобто за такими бізнесам на стратегічну перспективу слід встановити оптимальні інвестиції і жорстко їх контролювати, а відносний надлишок готівки

Від Собак слід позбавлятися, тобто відповідні бізнеси в стратегічному періоді або ліквідуються, або скорочуються (якщо немає якихось інших особливих причин для їх збереження).

Матриця BCG представлена ​​на рис. 1.

Відносна частка ринку

Мал. 1. Матриця «частка ринку - темп зростання» Бостонської консультаційної групи

Розглянемо докладніше перераховані вище стратегії:

1. Компанії (господарські підрозділи), що потрапляють в праву верхню клітину матриці, BCG назвала "знаками питання". Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, більш ефективно діючими суперниками - таке призначення "знаків питання".

Бізнес на стадії "знаків питання", до того ж, є "загарбником ресурсів" - його називають так, оскільки потреби даного бізнесу у фінансуванні високі (у зв'язку з тим, що швидке зростання і розвиток виробництва нових товарів потребують значних вкладень), а розмір його доходів низький (через низьку частки на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривої досвіду і економії на масштабах виробництва, а в результаті - більш низького рівня прибутку).

Бізнес на стадії "знак питання / загарбник ресурсів" в швидкозростаючою галузі може зажадати значних фінансових вливань тільки для того, щоб встигати за високими темпами зростання галузі; він може потребувати навіть у більших витратах, щоб обігнати темпи зростання ринку і завоювати достатню частку ринку, якщо ставиться мета стати лідером галузі. Корпорація, що породила загарбника ресурсів, повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

"Питальним знакам" стратегія надає вибір: або агресивно інвестувати і перетворюватися в "зірки", або згортати свою діяльність і переводити ресурси в більш перспективні сфери бізнесу.

БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії знаку:

агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючою галузі;

згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик.

Дотримання стратегії швидкого зростання обов'язково для привабливого "знаку" в галузі, яка характеризується сильним ефектом кривої досвіду. У таких випадках це приносить найбільший виграш при розширенні частки ринку, що дає можливість змагатися з фірмами, що мають більш низькі витрати і більш значний накопичений виробничий досвід і велику частку ринку. Чим більше накопичений досвід конкурентів з високою відносною часткою ринку, тим сильніше їх перевага по витратах.

Отже, як стверджує БКГ, поки "знак питання" не зможе успішно слідувати стратегії швидкого зростання і завоювати значну частку ринку, він навіть не може сподіватися на те, що йому вдасться стати конкурентоспроможним за витратами в порівнянні з фірмами, що мають великі обсяги реалізації, так само як і накопичений досвід (просунулися далеко вперед по кривій досвіду). Згортання в такому випадку залишається єдино можливою довгостроковій альтернативою. Стратегія корпорації в управлінні господарськими підрозділами на стадії знаків питання наступна: закривати найбільш слабкі, що не мають шансів господарські підрозділи, наздогнати лідерів по кривій досвіду, посилено інвестувати знаки питання з високим потенціалом і намагатися виростити з них зірки.

2. Компанії-зірки мають сильні конкурентні позиції в швидко розвиваються галузях, в значній мірі забезпечують зростання доходів і прибутку корпорації і можуть бути, а можуть і не бути загарбниками ресурсів.

Компанії (господарські підрозділи) з високою відносною часткою ринку в швидкозростаючих галузях названі в таблиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і перспективи зростання. Від таких компаній залежить загальний стан господарського портфеля корпорації.

Зайнявши домінуючі позиції на швидко зростаючому ринку, компанії-зірки зазвичай потребують значних інвестицій для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопиченого виробничого досвіду. Компанії-зірки розрізняються за їхніми потребами в інвестиціях. Деякі з них можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходжень від власної діяльності; інші потребують фінансової підтримки з боку материнської компанії для того, щоб не відстати від високого темпу зростання галузі.

Господарські підрозділи, що займають передові позиції в галузях, де зростання починає сповільнюватися, не можуть існувати тільки за рахунок власного припливу коштів, і тому починають живитися з ресурсів материнської компанії. Молоді компанії-зірки, однак, зазвичай вимагають істотних вкладень понад тих коштів, які вони заробляють самі, і, таким чином, є загарбниками ресурсів.

3. Компанії (господарські підрозділи), що мають високу відносну частку ринку в повільно зростаючих галузях, названі в схемі БКГ дійними коровами. Компанії - дійні корови заробляють кошти в обсягах, що перевищують їх потреби в реінвестування.

Існують дві причини, за якими бізнес, який потрапляє в даний квадрант, стає дійною коровою. У зв'язку з тим, що відносна частка ринку цього господарського підрозділу велика, і воно займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і хороша репутація дозволяють йому отримувати суттєві доходи. Оскільки темпи зростання галузі невеликі, компанія отримує від поточної діяльності засобів більше, ніж необхідно для збереження лідируючих позицій на ринку і капітальних реінвестицій.

Дійні корови - цінна складова частина господарського портфеля корпорації, так як вони генерують кошти, які використовуються на фінансування нових придбань, на задоволення потреби в капіталі загарбників ресурсів, на виплату дивідендів.

Багато з дійних корів - це вчорашні зірки, що опускаються в лівий нижній квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча дійні корови і менш привабливі з точки зору перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в країни, що розвиваються зірки і в важких дітей, з яких можуть вирости майбутні зірки. Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку дійних корів у процвітаючому стані, щоб якомога довше використовувати їх можливості в генеруванні припливу фінансових ресурсів. Повинна бути поставлена ​​мета зміцнення і захисту ринкових позицій дійних корів протягом усього періоду, коли вони здатні заробляти кошти, які спрямовуватимуться на розвиток інших підрозділів.

Однак слабшає дійні корови, які переміщаються в нижній правий кут квадранта дійних корів, можуть стати кандидатами на зняття врожаю і поступове "скорочення", якщо жорстка конкуренція або зросла потреба в капіталовкладеннях (викликана новою технологією) приведуть до того, що додатковий приплив готівкових коштів вичерпається або, в гіршому випадку, стане негативним.

4. Компанії (господарські підрозділи) з низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих галузях називаються собаками через слабкі перспектив їх зростання, відстаючих позицій на ринку і того, що знаходження позаду лідерів на кривій досвіду обмежує розмір їх прибутку.

Слабеющие собаки (вони розташовуються в нижньому правому куті квадранта собак) найчастіше нездатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки стратегії зміцнення і захисту, особливо якщо на ринку жорстка конкуренція і норма прибутку хронічно низька. Отже, за винятком особливих випадків до слабеющим собакам БКГ рекомендує застосовувати стратегію збору врожаю, скорочення або ліквідації, в залежності від того, який варіант може принести найбільші вигоди.

Останні три цифри залікової книжки - 197.

Характеристика продуктового портфеля фірми «Фарма-меблі»

Далі необхідно розрахувати:

Темп зростання ринку для кожного підприємства;

Відносну частку підприємства на ринку;

Частку кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації підприємства;

На основі отриманих даних побудувати матрицю BKG.

Розрахунок темпів зростання ринку.

Розмір темпів зростання ринку характеризує зміну обсягу реалізації і розраховується за кожним видом продукції через індекс темпів росту, який визначається як відношення обсягу реалізації за поточний період до обсягу реалізації за минулий період.

2. Розрахунок відносної частки, займаної підприємством на ринку.

Вона визначається відношенням частки підприємства на ринку до частки провідної фірми-конкурента.

3. Розрахунок частки кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації підприємства.

Визначається по кожному виду продукції як відношення обсягу реалізації за поточний період до загального обсягу реалізації за поточний період. Розрахунок проводиться в%.

В результаті розрахунків отримаємо наступні дані (табл. 3).

4. На основі розрахованих даних побудуємо матрицю Boston consulting Group (BCG).

В якості масштабу оцінки окремих видів продукції застосовується середній індекс темпів росту ринку, рівний 1, і середня величина відносної частки ринку. Діаметр кола для зображення продукту вибирається пропорційно частці обсягу продукції в загальному обсязі реалізації.

Мал. 2. Матриця Бостонської консультаційної групи фірми «Фарма-меблі»

У відповідність з цією матрицею необхідно сформувати портфельную стратегію фірми.

Побудувавши матрицю Бостонської консультаційної групи фірми «Фарма-меблі» по кожному виду продукції можна зробити наступні висновки:

Товари № 1, 6 потрапили в квадрант «Знаки питання». Це нові продукти, які можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують суттєвої фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються з великими негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами- «зірками».

Головне стратегічне питання, що представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар- «зірку».

Таким чином, фірма повинна використовувати так звану «траєкторію послідовника», при якій кошти від продажу товарів - «дійних корів» будуть інвестуватися в товар - «знаки питання».

Також фірмі слід проводити сегментацію ринку, тобто шукати стійкі групи споживачів, що мають певні споживчі переваги, які повинні скласти певну частку в обсязі продажів. Це буде служити структурному розвитку товарів з квадранта «знаки питання».

Товари з порядковими номерами 2, 7 потрапили в квадрант «Зірки», отже, дані товари - це ринкові лідери, що знаходяться на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить коштів, для того щоб підтримувати високу частку динамічно розвивається.

Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію даних продуктів, їх чистий грошовий дохід досить низький, оскільки потрібні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів зростання. Тому по відношенню до товару № 7 менеджери фірми «Фарма-меблі» не повинні зменшувати інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, так як в довгостроковій перспективі даний про-дукт може перетворитися в товар - «дійну корову». А інвестування товару № 2 може поступово знижуватися, так як даний товар і так має достатньо велику частку реалізації, і найближчим часом повинен опуститися в квадрант «дійною коровою».

Всього один товар фірми «Фарма-меблі» виявився в квадраті «дійних корів». Це товар № 3, що займає лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Його привабливість пояснюється тим, що він не вимагає великих інвестицій і забезпечує значні позитивні грошові потоки.

Цей продукт не тільки окупає себе, але і забезпечує фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства. Для підтримки домінуючої позиції на ринку продукту з квадранта «дійна корова», необхідно вкладати в нього помірні інвестиції.

І, нарешті, більшість товарів під номерами 4, 5, 8, 9 потрапили в квадрант матриці «Собаки». Дані товари мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання. Чисті грошові по-токі у цих продуктів нульові або негативні. Але все ж для товарів № 4 і № 5 підприємство повинно використовувати стратегію проникнення на інші ринки з метою збільшення прибутку. Також для підвищення частки на ринку цих продуктів фірмі необхідно витягувати фінансові кошти від «дійної корови» за рахунок вкладення їх у певну маркетингову політику щодо цих продуктів. Адже в «собаку» потрібно вкладати певні кошти, так як вона як би «попереджає» вторгнення конкурентів і таким чином охороняє «дійну корову» і «зірок».

А щодо товару № 9 і особливо товару № 8 (так як в даному квадраті він знаходиться в самому низу) фірмі краще поступово скорочувати обсяги виробництва і зменшувати запаси цих товарів на складах.

Отже, при розробці довгострокової портфельної стратегії, фірма повинна використовувати додаткові кошти, що надходять від дійних корів, для фінансування збільшення часток ринку загарбників ресурсів - молодих зірок, які не здатні поки обходитися власними коштами для зростання, і знаків питання, що мають хороші шанси перерости в зірки. У разі успіху загарбники ресурсів можуть стати зірками, повністю покривають свої потреби у фінансуванні. Потім, коли темпи зростання ринків зірок почнуть сповільнюватися, зірки стануть дійними коровами.

Таким чином, успішним є послідовний рух бізнесу розглянутого підприємства шляхом:

Знаки питання → нова зірка (все ще є загарбником ресурсів) → зірка, що забезпечує власні потреби → дійна корова

Список використаної літератури

Ансофф І. Стратегічне управління: Зменш. пер. з англ. / Наук. ред. і авт. предисл. Л. І. Євенко. - М. Економіка, 1989. - 519 с.

Стратегічне управління (модульна програма для менеджерів), strategy.bos /