Правильний відділ продажів

Як організувати роботу так, щоб всі продавці діяли ефективно?

Чи не відволікатися від головного

Можна цілий день пиляти вп'ятьох велике дерево тупою пилкою, а можна напіліть близько сотні, якщо купити кожному бензопилу. Можна скласти чудовий план з продажу, проте, якщо не організувати роботу співробітників належним чином, він навряд чи буде виконаний.

Співробітники відділу повинні виконувати тільки одну функцію - продавати! Не займатися добуванням паперу та інших витратних матеріалів, не підміняти експедиторів, логістів та працівників бухгалтерії. 85% свого часу менеджери з продажу зобов'язані контактувати з клієнтами. Решта 15% йдуть на підготовку звітності, індивідуальне планування роботи та оперативні наради. Слідуючи цьому правилу, менеджер може робити 15-20 вихідних дзвінків на годину.

Якщо відділ продажів буде займатися тільки своєю основною роботою, то підприємство автоматично зробить якісний стрибок. Якщо ж продають співробітники виконують купу непрофільних функцій, фактично вони грають роль некваліфікованих «підрядників» для інших підрозділів компанії. Звільнити їх від непотрібного тягаря - ще одна задача начальника відділу продажів.

Керівники повинні встановити, що продажі - це пріоритетний напрямок, що дозволяє заробляти прибуток. Тоді відділ продажів буде забезпечувати роботою всі інші підрозділи, а не навпаки. Секретарі стануть писати листи і організовувати відрядження. Бухгалтери - оформляти документи і їздити в банк. Логістики - розробляти ефективні схеми руху товарів. Транспортники - піклуватися про своєчасну доставку продукції покупцям. Тоді компанія зможе продавати більше, не вкладаючи додаткових коштів.

Планерка за правилами

Кожен співробітник повинен нести відповідальність за виконання свого особистого плану. При всій простоті цієї рекомендації її використовують нечасто. Зазвичай обмежуються загальним закликом: «Хлопці, в цьому місяці план на 20% більше. Потрібно зробити!". Така постановка задачі дозволяє співробітникам ухилитися від її виконання. Причому часто не зі злого наміру, а через відсутність персональної відповідальності.

Індивідуальний план для кожного менеджера повинен включати в себе кількість контактів - зі старими і новими клієнтами, а також суму продажів на майбутній період. При цьому необхідно щотижня порівнювати план з фактичним станом справ. Це оживляє процес і чудово організовує співробітників. Якщо не стежити за тим, як виконується намічене, начальник стає схожим на полководця, який на початку битви втратив всіх своїх зв'язкових і тому не має можливості вносити корективи в дії армії.

Кращий спосіб оперативного контролю - це щотижневі планерки. Для досягнення максимального ефекту треба керуватися наступними правилами.

Матч відбудеться в будь-яку погоду. Швидше за все, на початковому етапі співробітники будуть чинити опір проведенню регулярних нарад, посилаючись на те, що це відволікає від роботи. Однак саме регулярність найкраще допомагає організовувати людей. Один начальник відділу продажів дозволяв своїм співробітникам відпрошуватися з планерок, але вимагав від них пояснювальної записки до, а не після наради. Дуже скоро число «прогульників» скоротилося практично до нуля.

Говоримо по суті. Перед початком планерки ви повинні скласти її план і перерахувати всі питання, які належить вирішити. Досвід показує, що це дозволяє заощадити 30% часу.

Всі ходи записані. Якщо вам важливий результат планерок, а не сам процес нескінченних обговорень, фіксуйте всі свої доручення і зобов'язання, взяті співробітниками. Робити це можна в спеціальній формі з графами: «справа» - «відповідальний» - «термін» - «суміжники» - «забезпечення».

Планерки також можна використовувати для навчання персоналу окремим принципам і методам роботи. Практика показує, що при регулярному повторенні через місяць навіть самі неочевидні речі намертво закріплюються на рівні рефлексу.

Старим у нас шана!

З кваліфікованим персоналом відділу продажів - людьми, які знають собі ціну, - не можна звертатися, як з молодими фахівцями. Надмірний контроль їм може тільки нашкодити. Потрібно більше апелювати до їх самостійності і досвіду. Завдання начальника - Чи не мучити досвідчених фахівців дріб'язковим контролем, а переконати співробітників прийняти корпоративні стандарти відносин з клієнтами, роботи з колегами, діловодства, етики та поведінки. Якщо більшість співробітників - кваліфіковані професіонали, то планерки потрібно проводити не часто, а з тією періодичністю, яка необхідна для підтримання ефективної роботи. При цьому вони не повинні забирати багато часу.

Якщо ж відділ складається в основному з молодих фахівців, то планерки потрібно проводити частіше. При цьому кожен раз начальник повинен ставити перед підлеглими конкретні і ясні цілі. Після планерки кожен менеджер повинен розуміти, що, як і в якому обсязі він повинен зробити.

Досвід - справа наживна

Якщо в компанії багато новачків, спочатку велика частина їх робочого часу буде йти на навчання. Цей факт треба враховувати при складанні плану по контактам і загального плану продажів.

На молодих співробітників добре діє, коли їх навчанням займається їх безпосередній начальник, який має реальний досвід. Тому останнім часом у багатьох компаніях стає все більш популярним внутрі фірмове навчання і навіть навчання в рамках відділу.

Якщо в компанії не налагоджений процес обміну досвідом, то навіть найретельніше планування і оперативний контроль не дадуть належного ефекту. Нові співробітники, намагаючись виконати поставлене завдання, неминуче стикаються з серйозними проблемами - запереченнями клієнтів, збоями в роботі служби доставки, бухгалтерії. Не маючи досвіду вирішення цих проблем, вони витрачають дуже багато часу. А за цей час накопичуються нові проблеми.

Тим часом, більшість складних ситуацій стандартні і повторюються регулярно. Тому досвідчені працівники добре знають, як вийти з положення. Завдання начальника - регулярно отримувати інформацію від співробітників про всі проблеми і організовувати тренінги всередині свого відділу, на яких розбирають складні ситуації і розповідають про способи виходу з них. Досвід показує, що на першому етапі досить одного двогодинного заняття раз на тиждень.

Щоб навчання було ефективним, важливо дотримуватися таких правил.

Заняття повинні бути регулярними. Все, що відбувається менше трьох разів, співробітники сприймають як «примха керівництва».

Навчання повинне йти по схемі: заняття - домашнє завдання - тренування на практиці - перевірка виконання на наступному занятті.

Заняття повинно починатися з перевірки заданого і завершуватися домашнім завданням.

На заняттях співробітники повинні не тільки слухати, але і тренуватися - не менше 30% часу.

Начальник повинен виділити час, щоб перевіряти, як застосовуються отримані знання в роботі. Зазвичай для цього достатньо 1-2 годин в тиждень.

Після закінчення курсу навчання треба влаштувати іспит в польових умовах, а кращих співробітників нагородити.

Всі стандарти роботи відділу продажів і технології поведінки в складних ситуаціях повинні бути оформлені документально - у вигляді інструкцій. З їх допомогою легше не тільки вводити в курс справи нових співробітників, а й демонструвати «старим», чого від них хочуть. Інструкції повинні бути написані простою мовою і містити конкретну інформацію. При цьому вони не пишуться раз і назавжди, їх потрібно постійно оновлювати і доповнювати, а частина застарілих стандартів виключати.

Як правило, у начальника не вистачає часу на те, щоб придумати і написати всі необхідні інструкції, - затягує «текучка». Тому краще залучити до цієї роботи підлеглих. Для цього треба кинути клич: «Хлопці, раз в тиждень від кожного з вас я чекаю по одному реченню, що стосується поліпшення нашої роботи. Я розгляну їх і виберу самі слушні ».

Далі діє принцип роботи радянських інженерів. Вони отримували премію, коли видавали за певний період деяку кількість рацпропозицій або винаходів. На десять рядових пропозицій траплялися одно-два справді вартісних. І так з місяця в місяць. Таким чином, отримання корисних ідей було поставлено на потік. Цей метод можна використовувати і в відділі продажів. Завдяки йому начальник буде отримувати базовий матеріал для написання інструкцій, а не висмоктувати їх з пальця. Співробітники теж будуть задоволені, що беруть участь в прийнятті організаційних рішень.

Пік пропозицій доведеться на перші 2-3 місяці. За цей час для більшості проблем і недоробок будуть знайдені оптимальні рішення. Потім настане природний спад.

Після написання інструкцій настає не менш важливий етап - їх впровадження. Тут можна діяти за наступним простому алгоритму.

Поясніть, що це за інструкція, навіщо вона, на підставі чого написана і доведіть інформацію до всіх причетних до її виконання підлеглих.

Створіть умови для виконання інструкцій. Хочете, щоб звіти здавалися в зручному вигляді? Підготуйте і роздайте всім форму, яку потрібно заповнювати.

Протягом 2-3 тижнів методично і терпляче звертайте увагу співробітників на випадки невиконання прийнятих стандартів. А потім так само спокійно і методично починайте штрафувати порушників.

Штраф може мати різні форми: запізнився на 15 хвилин - заплати 50 рублів, залишися на роботі після завершення трудового дня ще на півгодини або зроби 10 присідань. Кому що подобається! Штраф не повинен бути занадто маленьким або занадто болючим для гаманця. Важливо, щоб співробітники розуміли, що штрафи - це не самодурство шефа, а форма колективної гри, що дозволяє усунути недоліки в роботі. Всі зібрані грошові штрафи повинні йти на корисні справи. Не варто за рахунок штрафників заохочувати ударників. Краще витратити гроші на покупку солодощів до чаю або загальний підхід в кіно.

Здоровий глузд дорожче розумних схем

Приступаючи до організаційних змін, більшість керівників хочуть дізнатися правильний рецепт і реалізувати його в своїй компанії. Насправді універсального рецепту не існує. Вдалий досвід інших компаній і консультантів у вашому бізнесі може призвести до прямо протилежних результатів. Конкретні стандарти повинні розроблятися для кожної компанії окремо. Втім, є кілька критеріїв, які корисно враховувати при оцінці будь-яких рад і будь-якої інформації.

Здоровий глузд. Якщо на два стільці не можна посадити трьох осіб так, щоб кожен сидів на окремому стільці, значить, завдання в даних умовах не наважується. Треба принести ще один стілець. Якщо зрозуміло, що прийнятий план продажів двоє людей не виконають - навіть якщо будуть день і ніч стирчати на роботі, - потрібно наймати третього. Ніяка оптимізація і організація їх діяльності тут не допоможе. Здоровий глузд - це вміння довіряти предметним критеріям: «камені тверді, а вода мокра».

Внутрішня чесність. Це вміння подивитися правді в очі і не займатися самообманом. При прийнятті рішень треба виходити з того, що є, а не з того, що може бути.

Довіра до відчуттів. Дуже часто люди намагаються знайти зовнішні обґрунтування того, як вчинити. Іноді це необхідно. Однак в 80-90% випадків принципове рішення можна прийняти на підставі внутрішнього відчуття: «то» або «не те». Саме тому більшість професійних управлінців спочатку приймають інтуїтивні рішення, а вже потім упаковують їх в «розумні схеми».

Олександр Макаров, директор консалтингової компанії «Розвиток»

Джерело: www.mybiz.ru журнал "Свою бізнес"