Практика ефективних продажів

Відсоток від продажів стає все менш привабливим стимулом, так як не відображає реальний вклад співробітника в результати роботи. Компаніям, зацікавленим в зростаючому числі клієнтів, потрібні менеджери нового покоління

Оплату праці менеджерів, яка передбачає стимулювання відсотком від продажів, не можна назвати ефективною. Більш того, компанії завдається великої шкоди. Вся повнота відповідальності лежить на керівництві, не оцінили своєчасно важкі наслідки обраної мотивації. До того ж склалася система оплати праці продавців стимулює зовсім не те, що передбачалося спочатку.

Для того щоб розпізнати проблеми продажів (збуту) продукції, фірмі необхідно знати три основні причини цього:
Реакційна стратегія діяльності компанії. Вона полягає в протиставленні конкурентам чогось «жахливого і великого», що змогло б зруйнувати їх плани. Сьогодні ця стратегія неефективна, тому що змушує знижувати ціни, працювати в мінус і зовсім не займатися інтересами покупців, оскільки на них не залишається ні сил, ні часу.

Товаризація. У наше століття нових технологій щодня створюються нові модернізовані товари і пристрої. Покупцеві важко зрозуміти, чим відрізняється між собою продукція різних виробників. Отже, конкурентна перевага в товарі відсутній, що руйнує свідомість покупця і виводить на перший план питання про ціну.

Цей фактор створив нові методи продажів - через Інтернет.

мотивація продавців
Стимулювання продавців методом перерахування відсотка від продажів мало збільшує обсяг продажів. Тут є свої підводні камені. Здавалося б, відсоток ввели, а менеджери працюють як і раніше, продажу не збільшуються або виростають до певного обсягу і зупиняються. Менеджери вважають, що зарплату вони заробили, можна і відпочити.
Чому проблеми такого характеру реально існують? Який дієвий стимул потрібен продавцеві? Таких стимулів два: внутрішній і зовнішній:
Внутрішній стимул - зростаючий інтерес до роботи, задоволення від особистих перемог і ін.
Зовнішній стимул - це премії, подяки, бонуси, штрафи.
Від цих стимулів залежить працездатність продавця:
Якщо у вашого співробітника є і внутрішній, і зовнішній стимули - у нього кращі результати роботи, якої він захоплений і натхнений. Такий продавець толково розмовляє з клієнтами, підводить їх до товарів, і у нього це чудово виходить. Успіхи обертаються подяками, преміями, бонусами. Зовнішній стимул підсилює внутрішній: бажання нових успіхів зростає, зростають і обсяги продажів.
Якщо у співробітника є внутрішній стимул, але немає зовнішнього, то перший час у нього високий результат роботи. Однак, не отримуючи зовнішньої підтримки, внутрішній стимул слабшає. Продавець замислюється про свою марність для компанії, і у нього виникає бажання змінити роботу.
Якщо фірма добре використовує зовнішні стимули, але внутрішня мотивація у співробітника відсутня, виходить, що, приділяючи багато уваги грошей, продавці нехтують клієнтами і продажем, зривають угоди. Обсяги продажів падають.
При відсутності і внутрішнього і зовнішнього стимулів ясно, що продавець не зацікавлений в продажах, а просто відбуває робочий час. Обсяги продажів залежать від сили мотивації клієнтів, оскільки не співробітник продає, а споживачі самі у нього купують.
Отже, в роботі продавців має бути обидва стимулу - і внутрішній, і зовнішній.
Для позбавлення від додаткових складнощів у визначенні мотивації продавців керівництво фірми може використовувати таку класифікацію:
Важкий випадок - працівник лінується і любить випивати. Таких не потрібно брати, а наявних постаратися звільнити.
Орієнтація на гроші - такі працівники свідомо шукають заробіток, їм не важливо, чим займатися.
Орієнтація на кар'єру - співробітник бажає кар'єрного росту, заробіток для нього - не головне. Його мотивує ставлення керівництва (схвалення і похвали).

Зростання продажів
Джерелами додаткового зростання продажів є три обов'язкові компоненти:
1) Підготовка співробітників передбачає виключення методів третього етапу розвитку практики продажів, що не відповідають вимогам ринку, і формування колективу фахівцями четвертого етапу. Продавець повинен відповідати двом вимогам:
а) він повинен думати як бізнесмен, мати ділову хватку, розуміти бізнес-процеси клієнта, виникають і визнавати його пріоритети;
б) він повинен бути стратегом і як і раніше мислити як бізнесмен, але тільки вже в інтересах своєї компанії. На відміну від продавців другого і третього етапів розвитку, які дивилися на дохід, продавець четвертого етапу орієнтується на фактичну собівартість реалізованої продукції.
Якщо раніше керівництво компанії навчало торговий персонал правильно ставити запитання, правильно говорити, то сьогодні цього недостатньо. Продавців четвертого етапу треба навчити мислити стратегічно і стати бізнесменами.
2) Пакет обов'язкових документів і стандартів, необхідних для ефективної діяльності відділу продажів. У більшості компаній таких документів 1-3. У наказі про оплату праці менеджера повинна бути встановлена ​​пряма залежність від виконання ним особистого плану продажів і плану продажів в цілому по відділу. Якщо такої залежності немає (і немає планів) - системи продажів теж немає.
3) Керівники відділу продажів займаються організацією ефективних щоденних, щотижневих та щомісячних заходів, розробкою і впровадженням технологій продажів, проводять відбір співробітників і їх навчання, тренінги, займаються наставництвом, беруть участь у великих переговорах з клієнтами.

клієнти
Додаткові продажу принесуть залучені і утримані компанією клієнти, а також ті, контакти яких отримані від наявних клієнтів або знайдені співробітниками відділу продажів самостійно. Для цих цілей існують етапи активного залучення клієнтів:
визначається цільова аудиторія.
готуються джерела інформації для створення списків клієнтів.
складаються і вивіряються списки клієнтів.
попередньо розсилаються комерційні пропозиції.
проводиться перший дзвінок клієнту.
здійснюється зустріч з клієнтом з метою встановлення контакту і виявлення потреб.
проводяться презентації з метою продажу продукту.
укладаються угоди.
здійснюються наступні продажі, консультації та рекомендації.
Це допоможе зміцнити особисті відносини з клієнтами, налагодити зворотній зв'язок, підвищити якість діяльності компанії.