П’ять секретів успішної команди

Стало відомо, як згуртувати навколо себе команду, щоб досягти потрібної мети

Великих і малих начальників хвилюють два кадрових питання - яка роль команди і якими якостями в принципі потрібно володіти, щоб згуртувати навколо себе сильну команду?

1) Ставте правильні цілі. Стратегічного результату в великих структурах можна досягти тільки з командою однодумців незалежно від того, чи прийшла ця команда на якийсь конкретний проект або сформувалася з нових фахівців і співробітників, які вже працювали в організації. Топ-5 кращих вакансій тижня

Очевидно і те, що результат роботи будь-якого професійного колективу вище, коли всі його учасники об'єднані спільною метою. Саме загальна ідеологія і цілепокладання задають стратегічні рамки дій компанії, саме єдині орієнтири формують і "висвітлюють" шлях, який треба буде пройти або розрізненої групи товаришів, або об'єднаної єдиними цінностями і цілями команді. Якщо люди не розуміють цілей і філософії компанії, їх залученість в процес і, відповідно, результативність будуть істотно нижче потенційних.

Безумовно, фінансова мотивація виключно важлива для досягнення результату, але в цій команді багато працюють не тільки за матеріальне заохочення, - ще й за ідею, один за одного, за свого керівника. Команда чудово розуміє: якщо результат цікавий і з фінансової, і з нематеріальної погляду, його досягнення - це безумовна перемога всього колективу і будь-якого його члена. Більш того, кожен співробітник чітко усвідомлює свою роль в досягненні цієї перемоги. Саме така прозорість у взаємовідносинах, в розумінні цілей і завдань, свого місця і ролі в тій команді дозволяє людям працювати більш результативно.

2) Шукайте "своїх" людей. Якщо ми хочемо сформувати саме команду, ми повинні з величезною ретельністю ставитися до підбору нових людей, тому що крім своїх професійних управлінських характеристик і функціональних компетенцій вони повинні добре вписуватися в існуючий колектив з точки зору особистісних якостей і життєвої філософії. Тоді новачкам легше інтегруватися в існуючий колектив, переносити труднощі; вони не будуть "випадати" з щоденного процесу, будуть ефективніше і легше виконувати конкретні завдання.

Втім, треба враховувати, що, в будь-якому випадку, команда - це складна система, побудована на глибоких особистісних зв'язках. З одного боку, для компанії наявність команди - це серйозний плюс, - в здоровому середовищі це реально збільшує шанси на більш ефективне і результативне виконання тих чи інших завдань. З іншого боку, в конфліктній ситуації за участю лідера команди розкол в компанії стає куди більш глибоким і менш керованим: виникає ризик втратити разом з ним і інших людей, тому що, як правило, команда вірить харизматичному ватажкові і готова йти за ним.

Саме лідер є об'єднуючою ланкою колективу, проти якої спрямована більшість людей орієнтуються в складних ситуаціях. У фрагментарних корпоративних культурах, коли в компанії присутні кілька команд, які прийшли з різних суб'єктів ринку з різним внутрішнім світом, подібного роду ризики максимальні, оскільки лідери є тонким сполучною ланкою взаємовідносин у великому колективі.

3) Формуйте корпоративну культуру. Вплив корпоративної культури організації на склад і формування команд величезна, але, на жаль, про це важливий чинник мало хто замислюється. Наскільки корпоративна культура є стримуючим або, навпаки, підтримуючим фактором для формування команд? Мало де корпоративна культура монолітна, швидше за фрагментарна і різнорідна, сформована людьми, які прийшли з різних компаній, і це істотно впливає на формування команди. Зазвичай в такій ситуації виникає кілька колективів з різними лідерами, і, в залежності від того, чи вдається їм домовитися, об'єднатися навколо спільної мети чи ні, ці команди або варяться "в своєму соку", або активно працюють на загальний результат. Перший варіант більш поширений - у топ- і мідл- менеджерів, як правило, переважають "особисті" і "містечкові" інтереси, що превалюють над загальним целеполаганием і корпоративними цінностями.

Особливо це помітно в тих структурах, які формувалися досить агресивно - шляхом поглинання. Слабо збудовані інтеграційні процеси приводили до втрати не тільки сильних лідерів, а й сильних команд. Замінили їх люди професійно могли бути готові не гірше, але, випадаючи з культури компанії, "грати" в спільній команді вже не могли. Виникає на такому тлі нова корпоративна субкультура мало сприяє "зіграності" і "роботі на результат". Крім того, наявність старих і нових харизматичних лідерів, які борються за вплив в компанії, негативно впливає на горизонтальні зв'язки, на загальну результативність роботи.

4) підлаштовуватися роботу команди під конкретні обставини. Буває так, що у команди може все ладиться в одному місці роботи, але не виходити на іншому. Крім факторів, пов'язаних з попаданням в нову організаційну та управлінську середу, це викликано ще й інтеграцією команди і окремих топ-менеджерів в корпоративну культуру. Я абсолютно впевнений, що старі результати і перемоги, багатий управлінський досвід далеко не завжди є гарантією успіху на новому місці роботи, тому що той, старий результат був досягнутий в конкретних обставинах, з певною зовнішньої конкуренцією і відповідної внутрішньої середовищем і системою. Людина і місце не завжди відповідають один одному. Те ж можна сказати і про команду.

5) Вчіться зберігати цілісність команди. Коли команда і компанія "втомлюються" один від одного, вони розлучаються. Якщо не брати до уваги фактор "природного розпаду", коли хтось із колективу йде на підвищення, хтось змінює професію, а хтось залишається, то частіше за все, команди йдуть до конкурентів на кращі умови. Чи трапляються ситуації, коли фінансові умови не є вирішальним фактором для переходу команди? Буває, і нерідко.

Самодостатність цілісного колективу часто буває визначальною причиною того, що люди готові йти на менші гроші. Ідуть разом заради того, щоб зберегти високу результативність команди в цілому, комфортну внутрішню культуру, хорошого керівника. До речі, часто буває, що менш комфортні фінансові умови - це лише тимчасовий фактор. Або компанія в даний момент не володіє достатніми ресурсами, щоб забезпечити відповідною пропозицією велику команду, і всі члени розуміють, що варто трохи поступитися своїми фінансовими амбіціями, щоб зберегти хорошу роботу.

Показавши результат, команда отримає і фінансову компенсацію. Або це проміжний варіант, що дозволяє "заповнити" матеріальну мотивацію через якийсь невеликий часовий інтервал, обумовлений з роботодавцем.