Організація роботи співробітників ветеринарної клініки
Жодна людина не може бути досконалим, а команда може! Тільки коли команда створена і працює злагоджено, її слід зорієнтувати на просування продуктів і послуг. Без колективного підходу до вирішення завдань його результат буде набагато нижче.
Кожна людина в чомусь сильний, але в чомусь і слабкий, а команда - це об'єднання мотивованих людей, кожен з яких виступає у властивій йому ролі, а все разом володіють необхідними знаннями та навичками. І завдання керівника полягає в тому, щоб забезпечити найкраще застосування майстерності окремих членів команди, нівелювати окремі недоліки і забезпечити команду необхідними ресурсами, щоб вона могла виконувати свої функції з максимальною віддачею.
керівник
Кожна хороша команда заслуговує самого кращого керівника і власника клініки, в якому все, як всередині ветклініки, так і поза нею, бачать лідера. Це повинен бути непересічна людина, який володіє всіма якостями, що вказані нижче, і знає, як, де і в якій мірі їх застосувати. Ці якості можуть бути як вродженими і потім розвиненими в результаті роботи людини над собою, так і набутими. У деяких ситуаціях і при здійсненні окремих проектів також можливо доручати керівництво іншим членам команди, які володіють необхідними якостями і навичками.
Ефективний керівник повинен володіти такими якостями:
• далекоглядність,
• жорсткість,
• відчуття справедливості,
• адаптованість,
• чесність,
• сердечність,
• ентузіазм.
Всі керівники, навіть ті, хто не викликає у нас захоплення як особистість, мають чітким баченням того, до чого вони хочуть прийти в своєму бізнесі, а також того, коли і яким шляхом вони хочуть до цього прийти. Ефективний керівник прагне до того, щоб команда розділяла його бачення. Він демонструє жорсткість при зіткненні з перешкодами, які чекають його на шляху, а при певних обставинах - і з окремими членами колективу. Але при цьому він повинен мати почуття справедливості і керуватися ним у вчинках, які він здійснює по відношенню до інших людей, бути з ними об'єктивним і неупередженим, не намагатися утримати проблемних членів колективу, які, наприклад, не витримують покладеної на них навантаження і несприятливо впливають на решті.
Жорсткість не слід плутати з упертістю, і якщо, наприклад, в ході руху до наміченої мети стає очевидно, що напрямок необхідно міняти, керівник повинен продемонструвати готовність до цього, проявивши свою адаптованість.
Цілком ймовірно, що люди захочуть піти за керівником, однак вони захочуть цього ще швидше, якщо будуть знати, куди і навіщо їх ведуть.
Якщо цей шлях досить довгий, бажано, щоб на всій його довжині були розставлені віхи, які позначають досягнуті пункти, це переконає мандрівників, що вони не збилися зі шляху. Можна навіть урочисто відзначати досягнення чергового пункту, адже це не що інше, як вдалий спосіб стимулювати команду до досягнення подальших результатів.
Як правило, люди йдуть за своїм лідером з двох основних причин. По-перше, зі страху, по-друге, тому що хочуть цього. Завдання лідера стане значно легше, якщо колектив піде за ним, будучи захоплений, а не з примусу. Отже, хороша команда - це команда, яка функціонує ефективно, причому під час відсутності керівника - не менш ефективно, ніж якби він особисто наглядав за кожним «з батогом і пряником в руках». Що ж змушує колектив добровільно піти за керівником - на додаток до тих його якостей, про які вже згадувалося? Контактуючи з людьми, керівник зобов'язаний бути чесним і приязний. Його сердечність повинна проявлятися в його доступності, а чесність повинна переконати членів колективу в тому, що все, чим вони поділилися зі своїм босом, залишиться між ними.
По-справжньому великі керівники виявляють величезний ентузіазм, коли мова заходить про те, чого вони досягли або що роблять. Цей ентузіазм заразливий для інших і надихає самого керівника йти на чолі своєї справи. Що до керівництва командою, ефективний керівник зобов'язаний знати сильні сторони кожного її члена і вміти знайти їм застосування для загальної користі.
А здатність керівника делегувати свої повноваження - ключ до ефективного керівництва будь-яким колективом.
Найпростішими правилами делегування функцій є:
• Точно пояснити працівнику, що йому слід зробити і для якої мети.
• Переконатися, що завдання має якості SMARTER (див. Пояснення нижче).
• Забезпечити виконавця необхідними ресурсами та інформацією.
• Регулярно обговорювати хід виконання завдання на нарадах, підтримувати зворотний зв'язок.
• Проводити політику відкритих дверей в плані надання виконавцю допомоги, але не перетворювати відкриті двері в отвір без дверей.
• Не забувати похвалити співробітника за добре зроблену роботу.
принцип SMARTER
Важливо, де це можливо, ставити перед командою завдання, керуючись принципом SMARTER. SMARTER (в перекладі з англійської - «тлумачний», «розумний», «життєздатний») - це і самостійне слово, і абревіатура з перших букв найважливіших характеристик будь-якої робочої завдання:
• Specific (точний, певний)
• Measurable (вимірний, піддається оцінці)
• Agreed (погодили, що виконується зі загального схвалення)
• Realistic (реалістичний, здійсненний)
• Timed (cпланірованний в часі)
• Extending (послідовний, має довгострокову перспективу)
• Rewarding (приносить плоди)
Мал. 1. Ставлячи завдання за принципом SMARTER, ми стимулюємо співробітників до того, щоб працювати більше і краще
Таким чином, ставлячи перед колективом завдання по принципам SMARTER, ми відмовляємося від формулювань наступного типу: «ввести в дію систему складського контролю щодо витратних матеріалів». Ми віддаємо перевагу іншим формулюванням: «розробити, погодити та успішно впровадити систему складського контролю, що дозволяє досягти економії в 10% за 9 місяців». Або замість «необхідно збільшити кількість пацієнтів, які приймаються за попереднім записом» формулюємо мету так: «виявити причини того, що кількість пацієнтів, які приймаються в нашій клініці за попереднім записом, занадто низько, визначити та вжити заходів для того, щоб кількість пацієнтів, які приймаються по попереднім записом, за 3 місяці досягло 50% від загального числа пацієнтів клініки ».
Завдання повинні бути визначеними за змістом і за часом: слід знати, чого ми хочемо досягти і в який термін. Вони також повинні бути реалістичними і узгодженими з членами команди. Можна підняти планку ще вище, щоб простежити певну спадкоємність завдань, а також отримати вигоду від їх досягнення.
Але будьте обережні, не встановите планку дуже високо: адже поразка позбавляє людей стимулу до подальшого руху вперед! Якщо ви маєте намір дотримуватися концепції SMARTER, можливо, спочатку краще визначити мету, досягнення якої не складає особливих труднощів, але послужить для команди стимулом до того, щоб в подальшому зробити більше і краще.
Мотивація і оцінка результатів
Всі ми потребуємо відповідної реакції на свої дії. Нам необхідно знати, чи добре ми робимо свою роботу. Якщо недоліки виявлені, про них треба сказати в конструктивній манері, і вирішення проблеми буде знайдено. Багато керівників витрачають багато часу на пошук недоліків в роботі своїх підлеглих замість того, щоб навчити людей не допускати їх!
Мотивація - це процес, а не окрема подія. Ви не зможете вибудувати мотивацію членів колективу, провівши з ними єдине нараду.
Все, що ви робите в своїй практиці, має мотиваційним дією для членів вашої команди, і ця дія може бути як позитивним, так і негативним.
Так що ж слід зробити, щоб мотиваційний ефект вашої практики придбав позитивне значення, а не негативне? Прямо зараз ви можете почати застосовувати систему об'єктивної, чесної і критичною оцінки взаємодії між керівництвом і членами колективу і перетворити її в основний інструмент виправлення недоліків у вашій роботі.
Друге, що ви можете зробити, - це скласти і постійно оновлювати характеристику кожного з членів вашої команди, щоб виявити «зачіпки» в його особистості, які потім ви зможете використовувати, щоб підібрати для цієї людини відповідні мотиваційні імпульси, пов'язані з його поточними потребами. Все це частина процесів оцінки результатів роботи.
Зазвичай у людей оцінка їх роботи викликає змішані почуття. Деякі кажуть, що намагалися використовувати такі методи, і вони «не працюють», тільки викликають неприйняття інших членів колективу. Що якщо ми назвемо це «організаційними зборами, присвяченими професійному розвитку членів колективу і, як наслідок, вдосконалення бізнесу»? Якщо ви не будете розвивати свою команду в тій мірі, в якій вона цього потребує, знайдуться ті, хто зробить це за вас!
Стандартні операційні процедури (СОП)
Навіть якщо ви надаєте членам вашої команди можливість самостійно визначати, як діяти в тій чи іншій ситуації, є процедури, як власне клінічні, так і інші, які всіма завжди повинні виконуватися однаково. Це легко зрозуміти на прикладі зупинки серця або дихання в ході хірургічної операції. Ми виходимо з того, що всім відомі стандартні операційні процедури, які застосовуються в подібній ситуації.
Точно так же в неклінічних ситуаціях можуть застосовуватися відповідні «СОПи», наприклад:
• Робота з клієнтами, які не в змозі платити за рахунками.
• Роздача ліків.
• Утилізація відходів.
СОПи повинні давати чітке уявлення про те, які кроки мають бути зроблені в тому чи іншому випадку, а найкращим розробником проекту кожного окремого Сопа є той член колективу, який ближче інших стоїть до вирішення відповідного завдання. Підготовлений ним проект Сопа повинен бути представлений іншим членам колективу. Після необхідного доопрацювання СОП затверджується і займає своє місце в Практичному керівництві поруч з іншими СОПамі.
СОПи повинні регулярно переглядатися на предмет їх коригування або скасування.
практичні наради
Регулярне, досить часте проведення нарад важливо, якщо колектив прагне працювати злагоджено, а якщо практика розширюється в міру збільшення чисельності колективу, то воно набуває особливої значущості. Що забезпечує успіх таких нарад?
• Уміння головуючого утримати обговорення в руслі наміченої теми і при цьому залучити до дискусії всіх присутніх.
• Попереднє ознайомлення учасників наради з порядком денним.
• Зосередження уваги учасників на те, які рішення були прийняті по кожному пункту порядку денного, і що з цього є найбільш важливим.
• Розстановка акцентів на тому, хто, що і до якого терміну повинен зробити для виконання прийнятих рішень.
Частота проведення нарад визначається масштабами практики, які в свою чергу залежать від чисельності персоналу і кількості точок розміщення.
Якщо точка одна (наприклад, практика представлена одним ветеринарним кабінетом), і в складі колективу працює єдиний лікар, то для управління таким бізнесом і забезпечення оптимального внутрішнього взаємодії досить проводити наради в міру необхідності. Якщо ж практика є більш широкою і здійснюється на базі декількох точок, необхідно визначитися з частотою проведення нарад, а також зі складом співробітників, які беруть в них участь. У деяких нарадах повинні брати участь асистенти лікарів, секретарі приймальні і (або) інші члени колективу клініки. У нарадах управлінського персоналу повинні брати участь керівники напрямків, які забезпечать доведення отриманої на нараді інформації до відома інших працівників свого напрямку.
На додаток до нарад, переслідують чисто управлінські цілі, доцільно проводити зустрічі в неробочій обстановці, що охоплюють весь колектив і роблять його по-справжньому згуртованим.
внутрішній маркетинг
Життєво важливо, щоб внутрішній маркетинг передував просуванню ваших послуг і продуктів. Ті, хто має намір пропонувати послуги і продукти своїм клієнтам, повинні мати уявлення не тільки про їхні можливості і функціональні переваги, але і про користь, яку вони несуть.
Як ветеринарні лікарі та вчені, ми в першу чергу цікавимося можливостями і функціональними перевагами. Наприклад, для ветеринарного лікаря остеотомія зі зміною кута верхньої суглобової поверхні великогомілкової кістки (метод TPLO) цікава в першу чергу з точки зору хірургічної техніки і труднощів, однак для клієнта важливіше, що вона може скоротити для його собаки період післяопераційного відновлення, зменшити прояви артриту, збільшити рухливість колінного суглоба і повернути тварині нормальну рухову і робочу активність, іншими словами, важливіше корисність операції. Якщо всі члени команди знайомі з не тільки з можливостями і функціональними перевагами, але і з корисними властивостями всіх продуктів і послуг, які ви доручаєте їм просувати, вони будуть робити це краще і зустрічати все більше розуміння з боку клієнтів.
Схема подання пропозицій членами колективу
Генерування переможних ідей не є привілеєм керівника. Час від часу ідеї можуть виникати у різних членів колективу, і будь-який з них повинен мати шанс довести, що його ідея конструктивна. Наприклад, хто може висунути ідею щодо поліпшення роботи готелю для тварин, якщо не співробітник, який там працює з ранку до вечора день у день? Стимулювання членів колективу до висунення подібних ідей сприяє вдосконаленню бізнесу, поліпшення умов праці, а це благо і для кожного працівника окремо, і для колективу в цілому, і для бізнесу.
Сила команди визначається фортецею найслабшої її ланки. Ви зобов'язані розуміти, що це має значення і для ваших пацієнтів, і для їх власників, і для ваших співробітників, і, в кінцевому рахунку, для вас самих. Це повинно переконати вас в необхідності вкладень в команду, і нехай це буде одне з головних ваших вкладень.