Оцінка персоналу методом ранжирування переваги і недоліки, статті, журнал «директор по
Переваги і недоліки методу
Ранжування є простим способом оцінити персонал. Його легко застосовувати, а результати можуть бути використані для того, щоб прийняти рішення про заохочення того чи іншого працівника. Однак цей метод приблизний, тому оцінки, зроблені з його допомогою, не рекомендується використовувати для розвитку персоналу, професійного навчання і т. Д. Без підтвердження іншими методами. Розглянемо плюси і мінуси ранжирування більш докладно.
- простий у використанні;
- допомагає простежити за діяльністю працівників та порівняти отримані результати з попередніми;
- дозволяє легко виділити співробітників, які показали найкращий і найгірший результат роботи;
- дає інформацію для адміністративних рішень: підвищення зарплати, преміювання та ін.
- застосуємо до обмеженого числа співробітників з однаковим функціоналом;
- ймовірність суб'єктивного порівняння;
- може спричинити за собою конфлікти між працівниками одного підрозділу;
- немає можливості порівняти групи з різним функціоналом.
Олена СКУРАТОВИЧ, заступник керівника департаменту по персоналу керуючої компанії «Соломбалалес» (м Ніжин): «Оцінку персоналу методом ранжирування доцільно проводити, наприклад, в тих компаніях, де система управління побудована за принципом" Управління проектом ". За допомогою цього методу можна оцінити внесок в результати праці конкретного співробітника і врахувати це в мотивації. Як правило, слід порівнювати професійні і особистісні характеристики, а ось оцінка поведінкових характеристик може викликати утруднення через відсутність чітких критеріїв. Наприклад, цілком реально порівняти двох співробітників по виконаному ними обсягом роботи, а ось оцінити, як повели себе працівники в конфліктній ситуації, складно, так як відсутні об'єктивні критерії ».
Визначаємося з видом ранжирування
Існує кілька видів цього методу оцінки. Серед них виділяють:
В кожному окремому випадку застосовується одна з різновидів ранжирування. Вибір залежить від кількості оцінюваних і предмета порівняння (наприклад, особистісні характеристики, професійні компетенції, результати роботи).
Юрій Григорян, директор з управління персоналом УК «Альфа-Капітал» (Москва): «Ми використовуємо ранжування, щоб оцінити внутрішню клієнто-орієнтованість співробітників бек-і мідл-офісу *. Перевага цього методу полягає в тому, що він дозволяє розподілити працівників за ступенем розвитку ключових компетенцій. Наприклад, при оцінці клієнто-орієнтованості співробітники порівнюються за трьома показниками: професіоналізм, командна робота, орієнтація на клієнта. Ми складаємо внутрішні рейтинги і нагороджуємо кращих. Після проведення оцінки намагаємося приділити увагу розвитку співробітників, які отримали найгірші результати. При цьому у них завжди є перед очима своєрідний еталон поведінки - затверджений стандарт, на який вони можуть дорівнювати у своїй роботі ».
Використовуйте метод ранжирування, тільки якщо потрібно оцінити невелику кількість співробітників і їх посадові обов'язки практично однакові.
Такий метод застосовують, коли співробітників треба порівняти за певним показником, наприклад, такого як дисципліна або самостійність. Працівників з оцінюваної групи розподіляють від самого кращого до найгіршого. Також пряме ранжування може проводитися і за кількома показниками. В такому випадку «цінність» співробітника буде визначатися отриманої їм сумою балів. Результати ранжирування можуть бути зведені в таблицю (див. Вище).
Олександр ОСІПОВ, директор по персоналу Антраціткого металургійного комбінату (м Антрацит): «У нашій компанії ранжування використовується при підборі персоналу, коли потрібно визначити кращого з кандидатів, а також при оцінці молодих фахівців на заключному етапі процесу адаптації, який ми проводимо у формі конкурсу "Молодий спеціаліст". Завдання конкурсу - виявити та заохотити найактивніших і найяскравіших працівників. При підрахунку результатів ми застосовуємо пряме ранжування, оскільки кожного молодого фахівця оцінюємо одночасно за кількома показниками, а переможця визначаємо по загальній сумі показників ».
Метод дозволяє розрізнити гірших і кращих співробітників з якоїсь певної характеристиці. Суть альтернативного ранжування полягає в наступному. Спочатку складають список співробітників, яких треба оцінити. Потім шкалу ранжування ділять на два стовпці (лівий - кращий рейтинг, правий - найгірший). Керівник вибирає співробітника з високим показником продуктивності і вказує його у верхньому рядку відповідного стовпчика, потім вибирає працівника з низькою ефективністю і вписує його в нижню рядок протилежної шпальти і так далі для всього списку (зразок на стор. 90).
Фронт-офіс (з англ. Front-office) - підрозділ компанії, що надає фінансові послуги, співробітники якого безпосередньо взаємодіють з клієнтами. Бек-офіс (з англ. Back-office) - підрозділ компанії, що надає фінансові послуги (банк, брокерська організація і т. П.), Співробітники якого здійснюють операції з оформлення, реєстрації і обліку операцій з цінними паперами, а також проводять розрахунки з клієнтами. Мідл-офіс (з англ. Middle-office) - підрозділ компанії, що надає фінансові послуги, співробітники якого керують ризиками, розраховують прибуток і втрати організації.
Цим методом також оцінюють персонал за певним показником. Але в даному випадку не обов'язково складати спеціальні таблиці. На аркуші паперу з лівого боку перераховують співробітників, які повинні бути проранжовано, потім з них керівник вибирає найкращого працівника по оцінюваного показником, закреслює його прізвище і переносить її в верхню частину на правій стороні аркуша. Потім найменш цінного співробітника записує в нижню частину на правій стороні. Цей процес повторюється до тих пір, поки всі співробітники не будуть розподілені. В результаті виходить список працівників, збудованих керівником в ранг від найбільш цінного до найменш значимого (зразок на стор. 91).
Цей метод ефективний при атестації і передбачає почергове порівнювання оцінюваних співробітників один з одним за певним критерієм. Парне порівняння проводиться за допомогою таблиці (див. Вище). У ній вказують можливі пари працівників по оцінюваної характеристиці. Якщо керівник вважає, що у першого співробітника вище, наприклад, якість роботи, ніж у другого, він ставить «+» проти прізвища першого працівника. Процес повторюється до тих пір, поки кожного людини не порівняють з іншим. Потім число плюсів для кожного співробітника підсумовується. Працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм.
Кожен з методів оцінки має свої переваги і недоліки. Тому ще раз звертаємо вашу увагу на те, що застосовувати ранжування необхідно в сукупності з іншими методами або використовувати його в тих випадках, коли пріоритетним завданням є порівняння працівників один з одним, щоб виділити співробітників, які показали найкращі результати праці.