Мотиваційна стратегія і політика - студопедія

Вимоги до механізму оптимального стимулювання праці

Система мотивації персоналу

Система покликана забезпечувати адекватну мотивацію працівника до праці в організації і до кола своїх професійних завдань. У зв'язку з цим система повинна бути спрямована на:

1. підтримання необхідної продуктивності,

2. підвищення продуктивності,

3. підтримка норм організації,

4. вдосконалення норм організації.

Ці загальні положення повинні лежати в основі справедливої ​​системи мотивації праці працівників. Порушення будь-якого з них робить систему мотивації неефективною або навіть шкідливою.

Механізм оптимального стимулювання праці повинен:

1. враховувати коливання зовнішнього середовища,

2. обслуговувати адекватне самовизначення працівника до праці.

3. визнаватися справедливим співробітниками організації.

4. стимули повинні підтримувати високий ступінь задоволеності співробітників своїм матеріальним і моральним становищем (оскільки від цього багато в чому залежать розміри прибутку, одержуваної компанією).

5. оклад працівника повинен бути як мінімум двоскладного:

Оклад (100%) = Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (виплата відповідності).

Ті організації, які «йдуть в гору» і збільшують штат своїх працівників, можуть вибрати, як мінімум, дві мотиваційні стратегії:

1. користуючись ситуацією дешевої робочої сили, вичавлювати ситуативні вигоди. Наприклад, мінімізувати матеріально-стимулюючу базу, знижувати заробітну плату працівникам, використовувати підхід «вичавлювання кращих соків» з нових працівників під приводом «випробувального терміну» і набирати свіжі кадри на місце ошуканих тощо.

2. підприємство може продовжувати вдосконалення внутрішньої мотиваційної політики і механізмів справедливої ​​оплати праці, використовуючи ситуацію, що склалася для залучення і утримання висококваліфікованих працівників.

Другий підхід - ставка на перспективу.

На стратегічному рівні можна виділити три типи кадровойполітікі в управлінні зацікавленістю персоналу в своїй праці:

1.Преобладаніе системи стимулюючих впливів на персонал організації. У цьому випадку організація робить упор на використання різних стимулів (як правило, матеріальних) для підвищення зацікавленості співробітників організації в продуктивній праці. Наприклад, як викладав даний підхід Ф. Тейлор, для створення у працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначну зв'язок між результатами праці і заробітної плати.

2.Преобладаніе системи мотиваційного управління персоналом організації У даному типі кадрової політики передбачається провідний акцент, пов'язаний з потужною ідеологічною діяльністю керівництва всередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників і т.п. Наприклад, такий підхід часто переважає в стають (формуються) організаціях в силу відсутності у них матеріальної бази як основи стимулювання.

3. Гармонійне поєднання комплексу стимулюючих впливів і мотиваційного управління персоналом, при охоплює (базовому) характер мотиваційної політики. Цей підхід можна вважати найбільш оптимальним, які знімають крайності перших двох підходів. Як правило, така політика реалізується розвиненими в усіх відношеннях організаціями, в яких вже сформована ціннісна корпоративна культура при наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ організації.

Справа в тому, що корпоративна культура, що включає в себе механізми управління мотивацією персоналу, куди більш міцну основу, ніж матеріальне стимулювання. Така організація, наприклад, зможе вижити і в важкі кризові часи, що навряд чи вдасться організації, де основою зацікавленості у праці працівників є тільки високі зарплати і премії. Крім того, практичний досвід найбільш успішних японських компаній в області кадрової стратегії підтверджує те, що корпоративна культура і ціннісні орієнтації куди важливіше матеріальних винагород та інших стимулюючих засобів.