Мотивація або мотивування ось в чому питання! Журнал управління персоналом

МОТИВАЦІЯ АБО мотивування? ОСЬ У ЧОМУ ПИТАННЯ!

Життя не стоїть на місці, але чомусь у більшості компаній все-таки залишаються проблеми з кадрами. Може, варто розібратися, чим же ми займаємося насправді? Уявімо типову для кадрового менеджменту ситуацію.

Якщо наш бос - досвідчений знавець різних мотиваційних систем, то, швидше за все, він сам або за допомогою відділу по роботі з персоналом протестує своїх співробітників, скажімо, за допомогою методики Герчакова, і швидко зорієнтується, кому зарплату додати, кого почесною грамотою нагородити, кому соцпакет розширити, а кому пригрозити позбавленням премії або звільненням.

Якщо керівник не любитель новомодних технік і прийомів щодо підвищення мотивації персоналу, а прихильник старого способу «батіг і пряник», то, швидше за все, він не буде розбиратися «who is who» і оголосить підвищену премію за виконання
робіт за проектом всьому відділу, а за невиконання пригрозить позбавленням премій взагалі.

Якщо менеджер - цінитель класики і «піраміда Абрахама Маслоу» - його настільна книга, то, ймовірно, він надійде за принципом «нагодувати голодних», обігріє добрим словом потребують і пообіцяє різні почесті і положення в суспільстві давно їх спраглим.

Але подивимося уважніше, що ж відбувається насправді. У всіх трьох випадках керівник шукає і (або) використовує «ниточки», за які він зможе смикати і направляти діяльність людей в потрібну йому сторону. «Хіба це погано?» - запитає Новомосковсктель. Ні, але що за цим стоїть? Подивимося, де в цьому випадку виявляється колектив співробітників, сам керівник і організація, в якій вони намагаються ужитися.

Виходить, менеджер не бачить причин, за якими колектив в умовах форс-мажору починає вести себе агресивно, і не прагне прийти на допомогу організації. Тому він змушений вдаватися до методик, але ніякі методики не здатні дати відповідь на питання «Чому тут і зараз люди поводяться відповідним чином?», Можливо, навіть пояснення самого колективу будуть суперечливими.

Спільність діяльності в компанії порушилася, так як цілі керівництва і співробітників стали відрізнятися, що не зможе не
вплинути на загальний емоційний фон. Тут, швидше за все, буде присутній атмосфера пригніченості, яку можна виразити словами: «Ось, знову, вони чогось хочуть від нас!», «Навіщо все це потрібно? І так було непогано ... »і т.д.

Така ситуація характерна при «мотивуванні» співробітників матеріальними і нематеріальними способами. Менеджер і співробітники - дві сторони переговорів, що будуються за принципом «ти - мені, я - тобі». Причому сама організація як би не бере участі в переговорах. Переговори можуть закінчитися позитивно, тобто співробітники виконають необхідні роботи по проекту, який формально можна буде вважати завершеним. Всім знайомі формально діючі системи менеджменту якості, що можуть призвести не до поліпшення діяльності, а до ускладнення документообігу. Але можуть переговори закінчитися і тим, що колектив виявиться неготовим або нездатним виконати необхідні роботи. Тоді компанія ризикує зниженням показників ефективності її діяльності, послабленням корпоративного духу і падінням репутації на ринку.

Коли ми говоримо про мотивації матеріальної і нематеріальної, то найчастіше розуміємо під цим пошук якихось стимулів або мотиваторів, за допомогою яких ми можемо управляти поведінкою нашого персоналу. Але, можливо, мотивація і мотивування при схожості зовнішніх ознак - різні поняття?

Ризикнемо припустити, що причина виникнення такої неприємної ситуації, в якій опинився наш менеджер, та й взагалі існування невмотивованого персоналу криється в нерозумінні серед управлінців суті понять «мотивація» і «мотивування» і, як наслідок, нерозуміння напрямки, по яким вони йдуть.

Наведемо тут деякі відповіді:

«Мотивація - це мета, а мотивування - процес».

«Мабуть, немає. І те й інше - спонукання до дії ». «Мотивація - процес, мотивування - результат», «Звичайно, величезна. Мотивація - всередині, це невидимі «пружинки», рушійні людиною. Мотивування - зовні, це як раз дії, які вживає керівництво, щоб направити енергію людини в потрібне русло.

Але мотивування не може перетворити невмотивованого людини в мотивованого. Схиляюся до думки, що вирішальне значення в мотивуванні має бути відведено навчанню.

Тоді у людини виникає, по-перше, нова система координат, а у? Друге - природне бажання використовувати знання практично ».

«Мотивація присутня у людини - наприклад, отримувати підвищену премію. Мотивування: ти сьогодні посидь до 12 на роботі, а завтра я тебе об 11 годині відпущу ».

Такий розкид у думках управлінців не може не позначитися на їх взаєминах з персоналом і природно на мотивації співробітників. Відсутність єдиного і глибокого розуміння суті «мотивації» і «мотивування» в більшості випадків призводить до того, що менеджери втрачають реальну можливість зробити щось в напрямку підвищення мотивації персоналу і позбавляються можливості вибору цих шляхів.

1. Людські потреби, як матеріальні, так і нематеріальні, в принципі неудовлетворіми на 100%, так як мають схильність зростати в геометричній прогресії. Кожен стикався з ситуацією, коли починають зростати доходи, і витрати збільшуються. Тому що ви починаєте віддавати перевагу купувати шкарпетки не за 50 рублів, а за 1000 рублів, і їздити не на «Жигулях», а на «Мерседесі», і т.д. Те ж відбувається і з моральними факторами. Припустимо, для співробітника має цінність визнання його заслуг перед компанією, йому в урочистій обстановці вручають почесну грамоту.

2. Звичка - інший механізм, завдяки якому стає неможливим довгостроковий ефект першого способу. Якщо звернутися до визначення слова «звичка», то ми виявимо, що це «добре засвоєне дію, у виконанні якого людина відчуває постійну потребу. З формуванням звички пов'язано зміщення мотиву дії. Якщо спочатку здійснюється дію збуджується мотивом, що знаходиться зовні, то з виникненням звички мотивом стає сама потреба у виконанні даного дії ». Повертаючись до нашого досвіду, ми можемо виявити, що, скільки не підвищуй рівень заробітної плати співробітникам, або ні співай хвалебних од на честь співробітників, або не загрожує звільненням, через якийсь час настає момент, при якому людина припиняє сприймати дані факти як заохочення або загрозу, вони перетворюються на буденність.

Сюжетна лінія книги заснована на перших кроках директора заводу, призначеного на свою посаду дирекцією групи компаній. Директор Грег стикається з роз'єднаністю цехів і відділів і організаційним опором, що доходить до саботажу. Гостроти додало надходження на завод великого термінового замовлення. Грег постійно відчуває спокуса знайти «кнопки» і «ниточки» в поведінці людей для стабілізації обстановки та прискорення роботи. Але наставник Грега - бувалий офіцер і також великий менеджер - поступово привів його до іншого стилю роботи, підказавши, що мотивація людини в основному визначається його найближчим оточенням.

Рей дохідливо пояснює нам, що «філософський камінь», за допомогою якого люди починають старанніше і ефективніше працювати, закладений всередині кожного управлінця. А саме - це здатність людей (керівників) розвиватися і, вступаючи на шлях взаємної відповідальності всіх членів організації, розвивати пов'язаних з собою людей. Адже досягнення головного героя роману є прямим наслідком його кропіткої роботи по усвідомленню особливостей і характеристик сильного племені, його постійного пошуку відповідей на питання: «Що ж стоїть за поведінкою цих людей?», «Яким чином можна спонукати людей допомагати один одному?», « що я можу зробити, щоб люди відчули відповідальність за виконання важливого замовлення? »,« Чим має володіти сильне плем'я, в якому хотіли б опинитися всі співробітники? ». Таким чином, головний герой Грег займався питаннями мотивації персоналу - невидимим механізмом, що спонукає до дії, а не мотивуванням - пошуком чергового ефективного стимулу.

1. Що Ви робите для залучення в свою компанію мотивованих людей?

2. Що Ви робите для збереження і розвитку мотивації ваших співробітників?

Результат опитування показав, що для залучення мотивованого персоналу (при існуючій потребі) тільки 50% респондентів щось роблять, що залишилася половина нічого не робить. Для збереження - робить більше половини опитаних, але чи є в цих діях такі, які спрямовані на підтримку і розвиток взаємної відповідальності?

Дане дослідження показало, що лише в невеликому числі компаній здійснюється перехід до мотивації. Він супроводжується створенням взаємної довіри між керівництвом і підлеглими і відкритою інформаційною політикою. Про це свідчать такі відповіді, як «... Намагаючись утримати у себе співробітника, я створював павутину: шукав спільні хобі, приносив цікаву літературу, влаштовував професійні знайомства, пропонував проекти« за сумісництвом »; «Створював« атмосферу відкритості »для обговорення будь-яких питань»; «Прозорість процесів - чому робимо так, а не інакше. Спільне прийняття рішень ».

Більшість же компаній не приділяють безпосередньо питанням мотивації належної уваги, замінюючи його професійним розвитком або розвитком кар'єри, або зводячи його до рівня матеріальних благ, тобто до стимулювання.

Хоча в реальності, можливо, в компанії № 1 зовсім не роблять «велику, спільну справу», а кожен сам по собі, так і з мотивацією все ті ж проблеми, що і у інших.

Звичайно, як риба починає гнити з голови, так само вона повинна почати «свежеть» з неї ж. Тому важливо, щоб і середня ланка, і топ-менеджмент мали уявлення про наслідки свого вибору шляху, по якому вони можуть піти. На наш погляд, на основі підходу взаємної відповідальності можна дати наступні визначення поняттям «мотивація» і «мотивування».

Ось що з цього приводу думає Вадим Сорокін, генеральний директор компанії «Інструм-Ренд», одного з провідних українських виробників пневмоінструменту: «Кілька років тому я думав, що, якщо людям добре платити, вони будуть добре працювати. Виявилося, що це не так. Якщо ми будемо фантастично добре платити своїм працівникам, вони будуть фантастично добре отримувати - і все! Тому матеріальні інтереси я не відкидаю, але вони не можуть діяти весь час, а для розумних людей з високою самооцінкою взагалі не є вирішальними. Таких можна зацікавити ідеєю, цікавою роботою, нарешті. Ідеєю люди тримаються, а керівництво повинно підтримати, коли важко, допомогти повірити в те, що від нього, звичайного працівника, залежить дуже багато чого. Для керівників середньої і вищої ланки потужний стимул - можливість навчання на світовому рівні і професійного зростання. Відчуття себе - по творчим можливостям - на одному рівні з менеджерами західних компаній. У нас постійно вчаться все - від гендиректора до прибиральниці ».

Люди будуть хотіти у вас працювати, якщо побачать, що ви одержимі гідною метою, наприклад «стати кращим заводом вУкаіни», як було в «Інструм-Ренді», і всі співробітники прагнуть до її реалізації, тому що знають і відчувають її значимість. Якщо ви зацікавлені йти другим шляхом, то краще за все почати з відповідей на питання самому собі. У таблиці наведено короткий керівництво до дії. Якщо ви зацікавлені в довгострокових відносинах з вашим персоналом, то, регулярно відповідаючи на ці питання самому собі, ви зможете постійно відстежувати шлях, по якому йдете і ведете за собою людей. А значить, у вас з'явиться вибір.