Методи ранжирування, заданий розподіл і управління по цілям - оцінка ефективності роботи

У цьому параграфі детально вивчені друга група методик оцінки роботи персоналу.

- прості у використанні;

- дозволяють легко розділити хороших і поганих працівників;

- дають інформацію, необхідну для прийняття адміністративних рішень (підвищення зарплати, звільнення, підвищення або пониження в посаді та ін.)

Пряме ранжування. Пряме ранжування вимагає від людини, який проводить оцінку, проранжувати працівників, що входять в оцінювану групу, по якогось певного показника (наприклад, професійна компетентність, самостійність, рівень розвитку лідерських якостей і т. П.) Від найгіршого до найкращого або від найменш ефективного до найбільш ефективного. У цьому випадку найкращий працівник отримує найвищий ранг, а найгірший - нижчий. Пряме ранжування можна використовувати і в тому випадку, коли працівників оцінюють одночасно за кількома показниками. Сума рангів по використовуваних показниками визначає «цінність» даного працівника для організації.

Чергується ранжирування. Погляньмо на цей метод на конкретному прикладі. Припустимо, керівнику необхідно оцінити підлеглих за інтегральним критерієм - цінності працівника для організації (підрозділу). Прізвища працівників, які повинні бути проранжовано, перераховуються з лівого боку аркуша. Керівник повинен вибрати самого цінного працівника зі списку, закреслити його прізвище з лівого боку і написати її першої по порядку з правого боку аркуша. Потім треба вибрати найменш цінного працівника, закреслити його прізвище і написати її останньої з правого боку. Цей процес потім повторюється потім для всього списку. В результаті виходить повний список працівників з правого боку аркуша, де вони проранжовано від найціннішого до найменш цінного.

Парні порівняння. Цей метод також найкраще проілюструвати на прикладі. Припустимо, що оцінює треба оцінити шість працівників. Прізвища цих працівників перераховані з лівого боку аркуша. Потім оцінює порівнює першого працівника з другим за певним критерієм ефективності, такому, як, наприклад, продуктивність праці. Якщо оцінює вважає, що у першого працівника вища продуктивність, ніж у другого, то він ставить знак «+» проти імені першого працівника. Потім перший працівник порівнюється з третім, четвертим, п'ятим і шостим за тим самим критерієм ефективності. Знак «+» ставиться проти імені того працівника, який має більш високу продуктивність праці або який робить більше роботи в кожній з порівнюваних пар. Процес повторюється до тих пір, поки кожного працівника не порівняють з кожним по всім обраним критеріям. Працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм, а той, у кого їх менше за все, - як найменш ефективний.

Основний недолік методу парних порівнянь полягає в тому, що він стає дуже громіздким, коли оцінюється велику кількість працівників.

Не слід забувати, що метод заданого розподілу сам по собі може стати джерелом помилок при оцінці. Так, якщо всі працівники підрозділу добре справляються зі своєю роботою, то вимога розділити працівників на «хороших» і «поганих» буде явно несправедливим і надуманим, що неминуче викличе опір як з боку тих, хто проводить оцінку, так і з боку оцінюваних.

Основними елементами управління по цілям є:

- оцінка досягнутих результатів і підбиття підсумків.

Використання управління по цілях при оцінці роботи корисно тим, що дозволяє як оцінюваним, так і оцінюючим краще зрозуміти цілі, критерії та стандарти, відповідно до яких оцінюється їхня робота, і на підставі яких показників буде визначатися досягнутий прогрес. Головним в процесі управління по цілям є те, що постановка цілей, планування роботи і підведення підсумків здійснюються в ході спільних переконань (консультацій) керівника і підлеглих. Використання управління по цілях в якості оціночної процедури дозволяє підвищити рівень мотивації і особистої відповідальності виконавців.

Управління по цілям - це складний процес, що включає в себе ряд етапів і передбачає облік безлічі чинників, які впливають на досягнення поставлених цілей.

2. Працівник становить список цілей, які, на його думку, дозволяють домогтися встановленого рівня робочих показників. Цей список цілей повинен враховувати цілі, що стоять перед підрозділом (організацією), і включати в себе план саморозвитку працівника.

3. Обговорення поставлених цілей з безпосереднім керівником, внесення відповідних коректив і затвердження поставлених цілей. При цьому керівник виступає не в ролі судді або оцінює, а скоріше в ролі консультанта, наставника або вчителя, орієнтованого на розвиток підлеглого.

4. Працівник спільно з керівником визначає ті стандарти (показники або контрольні точки), які будуть використовуватися при визначенні успіху в досягненні поставлених цілей.

5. Контроль ступеня успішності роботи підлеглого на підставі зіставлення його реальних робочих досягнень з встановленими цілями і стандартами.

- Робочі цілі повинні піддаватися чіткої кількісної та якісної оцінки. Ті цілі, досягнення яких не може бути підтверджено (або на підставі вимірів, або якісних / експертних оцінок), повинні в міру можливості відкидатися.

- Слід ставити досить складні, напружені, перспективні цілі. Постановка занадто простих цілей не мотивує працівників і викликає формальне ставлення до роботи.

- Цілі повинні бути конкретними.

- Повинен бути чітко визначено термін виконання.

- Цілі мають бути реалістичними, тобто такими, які можуть бути досягнуті виконавцем.

- Вони повинні бути в межах компетенції того працівника, для якого вони поставлені. Якщо ситуація не залежить цілком і повністю від зусиль даного працівника, то свою недбальство він завжди може списати на погану роботу інших людей та інших служб.

- Працівник повинен бачити, що досягнення поставлених цілей пов'язано з його кар'єрним ростом або розвитком.

- Цілі мають бути зафіксовані в письмовому вигляді ясним, зрозумілим, чітким мовою.

- Важливо, щоб виконавці активно брати участь як в процесі визначення цілей, так і в розробці плану дій. Необхідний високий рівень співпраці з боку підлеглих.

- Цілі і план дій повинні служити основою для регулярного підведення підсумків роботи. Регулярні зустрічі, спеціально присвячені підведенню підсумків, дають можливість керівнику і працівникові обговорити досягнутий прогрес і в разі необхідності - скорегувати цілі.

У висновку слід зазначити, що використання управління за цілями при оцінці роботи, незважаючи на складність і високі вимоги до кваліфікації керівників, які здійснюють оцінку, при успішному застосуванні сприяє створенню атмосфери співпраці між керівником і підлеглими, стимулюючи прояву відповідальності і самостійності, підвищує рівень задоволеності працівників виконуваною роботою і їх прихильність своїй організації і своєму підрозділу.

Якщо Ви помітили помилку в тексті виділіть слово і натисніть Shift + Enter