Методи і прийоми коригування карти мотиваторів співробітника
Перше, з чого слід почати, - це правильно визначити мотиваційний потенціал співробітника на справжній момент. Звичайно, найкраще приймати на роботу людей, що мають карту мотиваторів, яка вже відповідає очікуванням компанії і плану розвитку, актуального для конкретного співробітника. Однак з багатьох об'єктивних причин це не завжди можливо.
Ось кілька типових ситуацій, які потребують корекції карти мотиваторів співробітника. Досить часто менеджер приходить в уже сформувався колектив, в управлінні яких могли бути допущені істотні помилки. В такому випадку він стикається з дилемою: є достатньо продуктивний і непоганий співробітник, навчений і в цілому лояльний, але з не цілком придатною картою мотиваторів, в той час як на відкритому ринку напевно можна знайти кандидата з більш відповідним культурі компанії мотиваційним потенціалом. Як показує практика, робити цього не слід, причому не тільки з етичних міркувань. Прагматичні міркування в цій ситуації дуже повновагих: звільняючи успішного співробітника, ми демотівіруя інших людей в компанії, крім того, втрачаємо навченого людини, що має досвід саме в цьому бізнесі, замінюючи його челове
ком, можливо, з більш високим потенціалом, але абсолютно новим для компанії і неперевіреними в справі. Можна висловити ще багато аргументів на користь того, щоб спробувати спочатку змінити чинного співробітника в кращу сторону, і тільки якщо це не вдасться, задуматися про його заміну. Наприклад, при попередньому керівнику існувала установка на стабільність, використання перевіреної тактики, небажаність істотних змін в бізнесі, і люди звикли працювати відповідно до неї. А у нового керівника зовсім інші принципи.
Ще одна ситуація, яка змушує нас звернути увагу на коригування мотиваторів, - це перехід компанії на новий етап життєвого циклу, або суттєва зміна зовнішнього середовища, або нові стратегічні рішення. Можливий і інший варіант - зміна положення конкретної людини в колективі. Наприклад, ми знаємо, що через кілька місяців керівник відділу отримає підвищення або залишить компанію, і хочемо знайти йому заміну з числа людей, що працюють у відділі. При цьому у нас вже є кандидат, компетентний, шановний колегами, відмінний фахівець, але не особливо амбітний: кар'єрний ріст як такий не входить в його карту мотиваторів. Якщо ж ми все-таки прийшли до висновку, що саме ця людина найбільше підходить на цю посаду, наше завдання - змінити його карту мотиваторів в самий найближчий час.
Необхідність її коригування може бути також пов'язана з тривалістю роботи співробітника в компанії і вичерпанням тих ресурсів мотивації, які були актуальні раніше, а також з багатьма іншими факторами.
Отже, перше, що необхідно зробити, - це визначити карту мотиваторів / мотиваційний потенціал співробітника. Після цього необхідно вирішити, які з існуючих мотиваторів нас влаштовують, а які ми хотіли б замінити, що слід видозмінити, що додати. Таким чином, у нас виходить три карти мотиваторів: існуюча, ідеальна і карта змін. Це той крок, з якого, власне, і необхідно починати.
Особливості культури організації (одна організація для всіх)
існуюча
карта
мотиваторів
Ідеаяьная карта мотиваторів
Карта змін (-зняти,
+додати)
Культура завдання,
команда,
орієнтація
на досягнення,
гнучкість,
велике
значення
надається
атмосфері
в колективі
і стабільності
команди.
установка
на навчання,
розвиток, зростання
співробітників.
демократичний
стиль
управління,
високий ступінь
відповідальності
кожного
співробітника
за свою ділянку
роботи
1.Спеціаліст
відділу
логістики
Зарплата Стабільність Колектив Нормальний робочий графік
Професійний
зріст
Зарплата
результат
колектив
стабільність
- нормальний робочий графік + професійне зростання
+ результат Переміщення: зарплата - не на першому місці, стабільність - на останньому місці
2. Супервайзер відділу продажів
результат
бонус
Кар'єра
результат
бонус
Кар'єра
Гарна команда
3. Головний бухгалтер
професіоналізм
відповідальність
перспективи
Зарплата
професіоналізм
відповідальність
команда
перспективи
Зарплата
Наявність мотиватора нормальний робочий графік або вказує на те, що в компанії існують значні перевантаження і переробки і міняти слід саму ситуацію,
або може означати, що співробітник не цілком мотивований і не хоче затриматися на роботі навіть на 15 хвилин. У будь-якому випадку присутність даного мотиватора вимагає від нас значного додаткового уваги. Припустимо, що вірно перше припущення, тобто співробітник насправді перевантажений. У такому випадку нам треба не вносити зміни в його карту мотиваторів, а реально перерозподіляти роботу. Діяльність в сфері логістики вимагає високого професіоналізму і постійного підвищення кваліфікації, тому вони повинні стати ключовими мотиваторами співробітника. А ось стабільність в логістиці в силу специфіки роботи часто відсутня (якщо у вашій компанії справа йде по-іншому, то можете пропустити цей пункт), тому нам важливо трохи знизити значимість даного мотиватора для співробітника. Також дуже хотілося б сформувати мотивацію на досягнення результату, тому що багато в чому саме від логістики залежать реальні відвантаження, тобто по суті справи, здійснені продажу. В даному випадку вихідна карта мотиваторів є дуже вдалою для співробітника відділу продажів. Присутній установка як на власне результат, так і на результат матеріальний (бонус). Для успішної роботи в сфері продажів така мотивація є однією з найоптимальніших. Зверніть увагу на те, що матеріальна мотивація виражається у вигляді бонусу, тобто винагороди за досягнутий результат, а не спочатку заданого і гарантованого окладу. Мотиватор кар'єра говорить про те, що людина досить амбітний і його зростання до позиції супервайзера був виправданий. Можливо, за умови успішності в цій ролі ми будемо планувати його подальше просування. Але перед нами карта мотиваторів «одинаки» -людини, який налаштований на власну зону відповідальності і власний розвиток, а нам необхідно, щоб в ролі супервайзера цей співробітник був більше орієнтований на розвиток своїх підлеглих, оскільки однією з її найважливіших завдань є формування команди та командного духу, мотивація співро
ників. Йому повинні бути цікаві його люди, успішність роботи з ними повинна стати одним з його мотиваторів. Саме тому ми вважаємо, що дуже важливо поява в його карті мотиваторів такого фактора, як хороша команда. Далі ми будемо формувати цей новий мотиватор, спираючись на два вже існуючих - результат і кар'єра. У цій ситуації ми також стикаємося з досить вдалою картою мотиваторів: мотиватор професіоналізм є запорукою того, що наш головний бухгалтер буде постійно підвищувати свій рівень підготовки, крім того, який рухається професійними амбіціями, він буде прагнути до того, щоб якомога вдаліше проходити всілякі перевірки, а також уникати ситуацій, в яких зможе постати не в кращому світлі. Мотиватор відповідальність гарантує те, що всі завдання співробітник буде намагатися доводити до кінця. Мотиватор перспективи можна оцінювати по-різному, в залежності від специфіки компанії: чи є можливості розширення бізнесу і, як наслідок, збільшення відповідальності, функціональної завантаженості і фінансового зростання, чи є у даного співробітника перспективи просування по службовій драбині. Якщо їх немає, необхідно ретельно відстежувати ступінь мотивованості співробітника, наприклад компенсуючи перспективи кар'єрного росту підвищенням його професійного рівня (оплатою додаткової освіти) або зростанням статусу (наприклад, його можна ввести в раду директорів). Матеріальна мотивація присутня, але не є першорядним, що знижує ризик того, що фахівець буде «перекуплений» або почне постійно вимагати збільшення зарплати. А ось чого йому не вистачає, так це мотиваторів, пов'язаних з командою, колективом, позитивною атмосферою і т.п.
Адже однією з найважливіших завдань головного бухгалтера є управління колективом, створення команди та командного духу. Тому основну увагу необхідно приділити формуванню саме цього мотиватора.
Далі слід визначити, яким чином будуть вироблятися або коригуватися нові, додаткові або видозмінені мотиватори. Принцип полягає в наступному: ми беремо існуючий мотиватор, прив'язуємо до нього бажаний для нас і закріплюємо його, причому бажано робити це неодноразово. Наприклад, значущим мотиватором людини є стабільність, а компанія зацікавлена у формуванні нового мотиватора - професійне зростання. В ході управлінського спілкування ми постійно пов'язуємо ці два поняття з співробітником, кажучи, наприклад: «Після цього тренінгу ти будеш відчувати себе ще більш впевнено, результати і премії будуть більш стабільними», або: «Освоївши це, ти станеш самим цінним співробітником, без тебе неможливо буде обійтися », або:« Це та підготовки, яку зараз дуже цінує наше керівництво, у минулих її співробітників саме стабільність ».
Інший приклад. Припустимо, у нас працює співробітник, який має один з дуже важливих мотиваторів - кар'єрний зростання але у нього немає жодного мотиватора, пов'язаного з колективом, атмосферою, командою. Ми ж, з огляду на корпоративну культуру і спільні цінності нашої компанії, зацікавлені в тому, щоб такий мотиватор з'явився. Значить, нам потрібно вибудувати сталу зв'язку: «Щоб рости в компанії, треба, щоб тебе цінували люди», або: «У нас завжди з повагою ставляться до тих, хто вміє згуртувати навколо себе команду», або: «Для майбутнього керівника завжди важливо , щоб люди йшли за ним, щоб не тільки він сам, але і вся команда показувала хороший результат ».
Дуже важливо пам'ятати, що один і той же факт може бути використаний в якості абсолютно різних мотиваторів (про це буде детально розказано у відповідному розділі). Ми також можемо створювати стійкі асоціативні зв'язки. Є таке поняття - автономізація мотиву. Дуже часто це стихійне явище, над яким ніхто спеціально не працював. Майже кожен з нас стикався з чимось подібним. Нижче представлено кілька прикладів того, як це відбувається.
/ Підліток починає займатися боксом, щоб в разі необхідності дати здачі кривдникам. Поступово він забуває про свою первісної мети, для нього стає важливо перемагати в змаганнях, йому подобаються заняття самі по собі.
/ Типова ситуація останніх десяти років: людина йде з бюджетної сфери в комерцію тільки для того, щоб заробляти більше грошей. Згодом нова професія починає подобатися йому значно більше, ніж попередня, і він забуває, що вибрав її тільки через гроші.
/ Досить часто мені доводилося спостерігати таку ситуацію: при наявності бонусної (відрядно-преміальної) системи оплати мотив «заробляти більше грошей» трансформується в мотив «заробляти більше бонусів». Потім відбувається наступна трансформація: «Великий бонус означає, що тилучшій». В результаті багато людей починають сприймати розмір бонусів вже як символ досягнення результату, отримання визнання, задоволення амбіцій в хорошому сенсі слова.
Суть же явища полягає в наступному: у людини є якийсь актуальний для нього мотив, наприклад, йому треба утримувати сім'ю. Для цього потрібні гроші. Щоб добре заробляти, людина повинна піти працювати в комерційну структуру, змінити свою первісну професію. Якийсь час актуальним є тільки мотиватор утримувати сім'ю і заробляти гроші, але дуже часто відбувається автономізація, т. Е. Людини починає мотивувати робота сама по собі, причому це може бути реалізацією як мотиватора інтерес, так і мотиваторів амбіції, кар'єрний ріст, професійний зростання або якихось ще. Суть в наступному: з'явився новий мотиватор, якого раніше не було, і на якомусь етапі він придбав самостійне значення, іноді співіснуючи з попереднім, а часом повністю витіснивши його. Насправді кілька невеликих досліджень, проведених мною в ході інтерв'ю при прийомі людей на роботу і в процесі реалізації консалтингових проектів, показали, що більше 85% успішних в бізнесі людей не захотіли б зараз повернутися до своєї
докоммерческой діяльності, незважаючи на те що спочатку вона їм подобалася і вони відмовилися від неї тільки заради можливості більш високих заробітків. Інше питання, що для того, щоб досягти цієї мети, потрібен час. Але коли процес здійснюється свідомо і для досягнення результату додаються досить серйозні зусилля, термін істотно коротшає.
А тепер на конкретних прикладах розглянемо можливості коригування мотиваторів. У вас буде можливість попрактикуватися: ви зможете проаналізувати існуючу карту мотиваторів, виходячи з ситуації і поставленої
коригування мотиваторів
існуюча
карта
мотиваторів
Опис ситуації / завдання
оптимальна
карта
мотиваторів