Мансуров р

Мансуров Руслан Євгенович

Директор з управління персоналом ВАТ «Нефіс Косметікс»

В даний час питанням формування гнучких систем матеріальної мотивації приділяється особлива увага. Це не дивно адже власники компаній не хочуть платити заробітну плату просто так, тільки за присутність працівника на робочому місці. Їм потрібен конкретний відчутний результат від діяльності кожного співробітника компанії. І хоча дана тема рассматрівлась і розглядається в даний час з усіх боків. До єдиної думки в цьому питанні фахівців з HR та економіці праці ще далеко.

У цій статті представлений практичний досвід реорганізації системи оплати праці невеликої промислової компанії ВАТ «ПромІмпорт». Причини, які підштовхнули керівництво компанії на зміну системи матеріальної мотивації персоналу, були наступні:

1. Неефективність системи преміювання, відсутність чітких критеріїв виплати премії.

2. Відсутність залежності величини премії від індивідуального внеску працівника.

4. Відсутність ефективного матеріального механізму спрямованого на утримання персоналу в компанії.

5. Відсутність матеріальної зацікавленості персоналу в підвищенні свого професійного рівня.

Комплекс цих основних причин і підштовхнув керівників ВАТ «ПромІмпорт» зайнятися реформуванням системи матеріальної мотивації персоналу.

При цьому в якості найважливішого з критеріїв було визначено недопущення зростання фонду оплати праці працівників після зміни системи оплати праці.

На підставі вище наведених основних проблем були сформовані наступні основні види преміювання:

1. Премія за виконання основних посадових обов'язків.

2. Премія за досягнення індивідуальних показників діяльності. Керівникам підрозділів пропонувалося встановлювати їх щомісяця індивідуально для кожного працівника. При цьому дані показника повинні бути з одного боку здійсненними, чітко визначені критерії оцінки ступеня їх виконання, а з іншого боку їх виконання вимагало індивідуального (іноді творчого) підходу у виконавця. Іншими словами ці завдання повинні були виходити за рамки посадових обов'язків і бути спрямованими на створення чогось нового, на розвиток якого то напрямки компанії. Показники могли і не встановлюватися керівником підрозділу у випадках, коли цього не було потрібно. Однак працівник міг (і повинен був) виходити з власними ініціативами по встановленню даних показників, пропонуючи прогресивні (з його точки зору) шляхи розвитку та вдосконалення праці на його робочому місці. У всіх випадках індивідуальні показники узгоджувалися з керівником підрозділу і затверджувалися вище стоять керівником.

4. Премія за вислугу років. Нараховувалася в залежності від стажу, відпрацьованого співробітником на підприємстві.

5. Премія за самостійне підвищення кваліфікації. Нараховувалася в випадках, коли працівник самостійно (добровільно) підвищував свою кваліфікацію, але тільки в рамках своєї посади, професії. Винятки робилися для персоналу зарахований до кадрового резерву. В такому випадку зачитувалися і навчання по професії, посади на яку претендує резервіст.

Далі постало питання про сам механізм (системі) преміювання. Стандартний підхід, заснований на встановленні для кожного виду премії свого відсотка, який брався від тарифної частини був одностайно відхилений. Так як в такому випадку (на думку експертів компанії) втрачається єдина логічна взаємозв'язок між видами преміювання. Тобто, наприклад людина виявив відсутність лояльності цінностям компанії міг втратити тільки ту суму, визначену для преміювання за лояльність. Однак, з метою посилення зацікавленості у виконанні всіх показників преміювання був запропонований наступний підхід:

а - коефіцієнт преміювання за виконання основних посадових обов'язків. Було вирішено, що він може змінюватися в межах від 0 до 0,5;

b - коефіцієнт преміювання за виконання індивідуальних показників діяльності. Було вирішено, що він може змінюватися в межах від 0 до 1;

с - коефіцієнт преміювання за лояльність компанії. Було вирішено, що він може змінюватися в межах від 0 до 0,1;

d - коефіцієнт преміювання за підвищення кваліфікації. Було вирішено, що він може змінюватися в межах від 0 до 0,1;

e - коефіцієнт преміювання за вислугу років. Було вирішено, що він буде змінювати в залежності від кількості відпрацьованих в компанії років. За кожен відпрацьований рік буде додаватися один відсоток.

Тепер розглянемо більш детально прийнятий підхід до визначення даних показників. Як приклад виберемо Чеснокова Федора Михайловича - провідного спеціаліста відділу компенсацій та пільг Дирекції управління персоналом.

Отже, згідно з новою системи оплати праці t (тариф) становить 10000 руб. Коефіцієнт a встановлюється в залежності від виконання основних посадових обов'язків (див. Табл. 1).

Показники преміювання за виконання основних посадових обов'язків провідного спеціаліста відділу компенсацій та пільг Дирекції управління персоналом