Красива історія нанотехнологій розбився об ринок - Коммерсант Харків

Красива історія нанотехнологій розбився об ринок

Два роки тому всі три засновника "Оптоган" покинули компанію, його основний виробничий актив простоює вже рік, а "Філіпс" викуповує частку фірми в спільному підприємстві. Про те, як Харківський стартап, який розробив революційну технологію виробництва світлодіодів і залучила в співінвестори "Роснано" і Михайла Прохорова, опинився на межі закриття, BG розповів один з його засновників Олексій Ковш.

Акціонером також стало "Роснано". При цьому в угоді повинен був брати участь Уральський Оптомеханические завод "Ростехнологій", але його входження було дуже непростим, і в підсумку на тих же умовах в капітал увійшла Республіканська інвестиційна компанія Якутії (РВК).

BG: Якою була стратегія компанії?

Ми почали виробляти чіпи і продавати їх на ринок, а також корпусовані їх в світлодіоди на фабриці в Харкові. Річна потужність з трьох реакторів становила приблизно 200 млн чіпів, і, звичайно, як бойова одиниця, фабрика була небоєздатні при масштабах світових конкурентів. Все це розуміли, але, маючи перевагу в технології, ми розраховували на внутрішній попит: продавали і діоди, і чіпи, і світильники. Це породило конфлікт з великими виробниками світлотехніки: вони не брали у нас діоди, тому що потім конкурували з нами ж на ринку світильників. Тепер ясно, що треба було з самого початку будувати бізнес під двома різними брендами. Проте ми увійшли в топ-7 компаній, які працюють на українському ринку світлодіодів, обігнавши LG і навіть Epistar, а з урахуванням внутрішнього споживання для своєї ж світлотехніки - в трійку.

BG: Пізній вихід на ринок і невеликий масштаб були єдиними причинами невдачі фабрики з виробництва чіпів?

А. К .: Ні. Пізніше з'ясувалася ще одна проблема. У момент створення "Оптоган" все ринкові огляди говорили про те, що світ чекає велика нестача світлодіодних чіпів, а зростання ринку буде забезпечений потребами в підсвічуванні (backlighting) РК-моніторів телевізорів, планшетів, ноутбуків та іншої техніки. Вважалося, що для отримання хорошого показника контрасту зображення світлодіоди потрібно встановлювати по всій площі задньої панелі техніки. За рахунок цього майбутня потреба в діодах оцінювалася в колосальних кількостях. Але в підсумку виробники не стали ставити діоди по всій матриці монітора, тому що кінцевий споживач не хотів переплачувати за контрастність і задовольнявся якістю зображення при постановці діодів по периметру. Також несподівано для всіх TFT-технології (РК-дисплеї з активною матрицею) зробили ривок на 30% по пропускається здібності і, отже, по кінцевої яскравості. Ми до того моменту вклали 40% інвестицій в запуск фабрики з виробництва чіпів і 50% в доданий завод, в світильники ми вкладалися за залишковим принципом. І, як потім стало ясно, це було нашою основною помилкою.

BG: Ви, будучи топ-менеджерами, робили якісь кроки з порятунку цієї ситуації?

Ми розробили і представили дві стратегії. Перша - це скупка компаній (найбільших гравців вУкаіни і декількох компаній в Європі), щоб отримати вихід на зовнішній ринок. Тим самим ми створили б внутрішній попит на наші діоди і чіпи. І "Роснано" могло собі ці покупки дозволити.

Друга - просто закрити виробництво чіпів. Але, на жаль, виявилося, що, якщо гроші державні, то бізнес будується за принципом "аби не насварили". Тому на нашу пропозицію згорнути виробництво ми чули тільки: "Не можна закривати фабрику. Це нанотехнології, це святе." Ніхто не хотів приймати таке рішення, а три структури-акціонери не могли між собою домовитися про те, що робити - для людей було важливо не розвиток компанії, а якісь інші, свої інтереси.

BG: Проте у вас був серйозний адміністративний ресурс для того, щоб забезпечити себе замовленнями на внутрішньому ринку?

А. К .: Всі говорять "адміністративний ресурс". Але найсмішніше, коли ти приходиш від Чубайса або від Прохорова, відбувається те, що називається door opening. Двері відкриваються, з тобою говорять, але коли тема спускається вниз до рівня закупівельників, часто все зупиняється, тому що працювати з політично розкрученим "Оптоганом" по "відомої" схемою страшнувато, простіше купити у "нормальної" української або китайської компанії.

Нашою моделлю розвитку хай-теку повинна була стати модель Південної Кореї. Там вибрали кілька команд бізнес-лідерів і накачали їх держзамовленням за умови, що через три-чотири роки 25% продукції має йти на експорт, інакше змінюють менеджмент. Кремнієва долина виросла на держзамовленні і потім вже стала тим, чим вона є. Але, напевно, зараз вже можна сказати: коли "Роснано" переїжджав до нову будівлю, його закупівельники спочатку купили китайські світильники! Це хороший приклад того що в нас "адміністративного ресурсу".

BG: Яке в підсумку було прийнято рішення?

Через рік ситуація тільки загострилася, наростав конфлікт між менеджментом і радою директорів, який стало контролювати "Роснано". Ми пішли на крайній крок і написали лист Анатолію Борисовичу (Чубайсу. - BG), з основною думкою, що в кризовій ситуації рада директорів повинна працювати в тісній зв'язці з менеджментом, а не доводити хто крутіше, або прибирати менеджмент. Це викликало сказ у членів ради директорів, а Анатолій Борисович відповів професійно: що не можна ходити "через голову". Нам поставили нового генерального директора, Сергія Поппера, з великим досвідом будівельного бізнесу. З ним ми були як "з різних планет" і в результаті не спрацювалися і пішли.

У момент кризи іноді розумно змінити менеджмент, але міняти треба на свідомо краще і більш професійне. В результаті через якийсь час і Сергій Поппер був звільнений, але ситуацію було вже не врятувати. Правда, нинішній директор, Віктор Попов, на мій погляд, досить ділової керівник.

Жорес Іванович (Алфьоров. - BG) до сих пір не може нам простити, що ми втратили "Оптоган" і не звернулися до нього за допомогою в критичну хвилину. Але це було б професійно неетично.

BG: Як ви думаєте, що буде далі з компанією "Оптоган"?

Розмовляла Анастасія Цибіна

Навчання - світло

Головні новини від "Комерсант-СПб" отримуйте в Facebook