Контур управлінського контролю

Включає в себе аспекти раціонального процесу планування і контролю в організації.

Планування - це процес розробки того, що робити і як це робити, щоб досягти поставленої мети (етапи 1 і 2 на схемі).

Контроль - це процес забезпечення успішного виконання запланованих завдань.

Сутність раціональної теорії управління може бути проілюстрована на прикладі дій пілота літака Харків - Київ. Головна мета пілота - безпечно і точно за розкладом провести літак. Перед польотом пілот вивчає план польоту, в якому зазначений спосіб досягнення цієї мети, включаючи норми для оцінки виконання, швидкість, висота польоту, запас палива в певній точці маршруту і т.д. під час польоту пілот здійснює моніторинг виконання плану, зіставляючи поточні показники з нормами і при необхідності вносить свої корективи. Пілот повинен забезпечити, щоб:

- норми були встановлені відповідно до плану польоту, ще до вильоту;

- велося безперервне спостереження за контрольними приладами або датчиками, що вимірюють фактичні показники польоту;

- фактичні показники польоту порівнювалися з нормами і при цьому перевірялося, чи все йде за планом (в тому числі проходить літак задані пункти в заданий час і чи має необхідний запас палива);

- робилися коригувальні дії, якщо що-небудь йде не за планом (від незначних втручань обліку атмосферної турбулентності до таких втручань, як перехід у резервному плану польоту зі зміною пункту призначення, якщо цього вимагатимуть обставини).

Отже, контур управлінського контролю включає 4 основні етапи:

1 етап - встановити цілі.

Можливо як спільної мети більш високого рівня може виступити відкриття повністю працездатного оптового складу відповідно до певним терміном і виділеного бюджету. Незважаючи на конкретність цієї мети, менеджеру доведеться побудувати дерево цілей, розбивши основну мету на більш дрібні, які відповідають критеріям SMART (цілі повинні бути конкретними, вимірними, релевантними - доречними в контексті діяльності, реалістичними, визначеними за часом).

Приклад: завершити будівельні роботи до 29.05.06, підготувати оптовий склад до отримання товару і відправлення його за призначенням до 4.05.06, завершити проект в рамках виділеного бюджету до 1.04.06.

2 етап - скласти план, визначити параметри і виконати завдання.

За своєю суттю процес планування являє собою послідовність наступних дій:

- установку ясних цілей;

- визначення норм, завдань, які необхідно виконати;

- розподіл людей і інших ресурсів необхідних для виконання плану;

- складання робочого графіка, що відповідає потребам менеджера.

Люди, зайняті виконанням завдань, повинні сприймати норми, як:

- значущі, тобто істотні для досягнення мети;

- жорсткі, але коректовувані (допускається зниження норм, якщо виконавець, не дивлячись на хорошу роботу, не справляється з ними).

Джерелом для встановлення норм є минулий досвід, розрахунки, самостійно встановлені норми на основі інтуїції.

Інструменти. використовувані на цьому етапі: дерево завдань. Ступінь деталізації завдань залежить від складності проекту, кількості зацікавлених в цьому проекті сторін і програми дій.

План ключових подій (приклад).

Зроблені поставки в маленькі магазини

Список ключових подій не є первинним інструментом планування і повинен складатися на основі більш детального плану, щоб забезпечити точність і реальність дат, зазначених в документі. Дати в списках ключових подій - це один з варіантів позначення контрольних значень показників, що вказують, де ми повинні бути в певний час і на певному етапі.

Інший варіант використання показників для перевірки результатів роботи є регулярні наради, на яких можна звірити дійсні результати з запланованими ці показники можуть бути і фінансовими. Наприклад, до певного періоду витрати підрозділу не повинні перевищувати задані відсотки від внутрішнього бюджету.

3 етап - моніторинг руху до мети.

Існує кілька методів моніторингу, як формальних, так і неформальних, які дозволяють визначити ступінь просування до поставленої мети:

v Спостереження і особисту участь.

Мета - бути доступним менеджеру як для персоналу, так і для колег. Наприклад, менеджер відчуває небезпеку не вкластися в термін з запуском прес-релізу або виявляє скупчення незареєстрованих матеріалів і документів, періодично зауважує, що персоналу доводиться подовгу затримуватися на роботі.

v Опитування та обговорення.

Можливі під час зустрічей за проектом або візиту. Підлеглі можуть не зрозуміти важливість будь-яких конкретних розробок, або не розібратися в природі виниклих утруднень. Використовуючи опитування та обговорення, менеджер може відтворити більш повну картину і зрозуміти причину того, що відбувається.

v Регулярний звіт.

Підготовка письмових звітів вищому керівництву, усних доповідей або звітів про виняткові ситуації (у випадках сильних відхилень від норм).

v Поточна статистика.

Наприклад, менеджер може використовувати поточні дані про обсяги продажів по періодах або про динаміку витрат за цими ж періодами. Можуть використовуватися дані про частоту роботи з певними цільовими аудиторіями споживачів.

v Власна статистика.

Менеджер може створити власну базу даних справ свого підрозділу або для роботи суміжних підрозділів.

Вимоги до інформації, необхідної для здійснення контролю:

1). Інформація повинна відповідати тому рівню, на якому здійснюється контроль.

2). Дані повинні бути пов'язані з нормами виконання.

3). Завжди має бути ясно, чи є дані результатом вимірювань або розрахунковими оцінками.

4). Якщо дані відносяться до однієї і тієї ж діяльності, всі суперечності повинні бути усунуті.

5). Інформація, необхідна для проведення контролю, повинна надсилатися лише тим людям, які мають повноваження здійснити контроль.

4 етап - діяти відповідно до результатів моніторингу.

Вибирається 1 з дій:

- внести зміни в задачі;

- не вносити змін.

Коригувальні дії можуть бути наступними.

У разі найму співробітників на оптовий склад можна залучити внутрішню персонал компанії, якщо зовнішні джерела не дозволили забезпечити заданий число кандидатів. Можна забезпечити додаткові фінансові та часові ресурси, щоб вирішити проблему найму персоналу з використанням тільки зовнішніх ресурсів.

Менеджер на даному етапі повинен проаналізувати, чи будуть спрямовані коригувальні дії на усунення причини проблеми або на ослаблення наслідків.

Необхідно використовувати всі можливі засоби для того, щоб домогтися виконання норм (матеріальне стимулювання, використання стратегії переконання, навчання персоналу, наставництво). Однак дисциплінарні заходи менеджер може використовувати тільки в крайніх випадках.

Існують ситуації, коли:

- норми неправильно зрозумілі;

- норми відомі, але ігноруються;

- люди працюють навмисно не дотримуючись норм.

У 2 разі менеджеру необхідно впливати, застосовуючи влада.