Як боротися з боржниками 5 кроків до організації фінансового контролю

виконавчий директор, «Оптиміст»

Як боротися з боржниками: 5 кроків

Крок 1. Необхідно змінити мотивацію менеджерів з продажу для стягнення заборгованостей з боржника

Якщо компанія використовує схему роботи з відстрочкою платежу, то питання про мотивацію менеджерів відділу продажів надзвичайно важливий, і в основі впровадження бізнес-процесу повинна лежати саме особиста зацікавленість співробітника. Раніше в нашій компанії продавцеві давали премію в залежності від обсягу відвантаженого клієнту товару і урізали її за перевищення норми простроченої дебіторки, тепер же для кожного менеджера з продажу визначена точка мінімуму надходження грошових коштів від клієнта, вона ж точка відліку для нарахування преміальних. Залежить точка мінімуму від точки беззбитковості компанії. Наприклад, нижній поріг щомісячної виручки умовно має дорівнювати 100 тис. Руб. Зрозуміло, що якщо в компанії працюють десять менеджерів (і оборот кожного з них приблизно однаковий), то точка мінімуму становить 10 тис. Руб. Нарахування преміальних відсотків починається після того, як менеджер проходить цю точку, яка визначаться індивідуально для кожного співробітника з урахуванням деяких факторів (рисунок 1). Точка мінімуму встановлюється на певний період, наприклад на рік.

Якщо менеджер не досягає своєї точки мінімуму, він отримує тільки оклад (у нас сума окладу різниться в залежності від стажу роботи і обсягу продажів конкретного співробітника, мінімальна ставка - 25 тис. Руб.).

Таким чином, менеджер стежить за результатом, який складається з декількох джерел (передоплата, поточні платежі або прострочена дебіторка) і прагне забезпечити максимальний приплив грошових коштів. Для компанії це досить вигідна схема роботи: якщо хтось із замовників не вкладається в графік оплат, менеджер зацікавлений в пошуку варіантів заміщення надходження платежів в своїй групі клієнтів.

Крок 2. Щотижневий фінансовий контроль дебіторської та кредитної заборгованості

На підставі даних про прострочену дебіторську заборгованість за минулий місяць формується чорний список боржників - клієнтів, які систематично порушують платіжну дисципліну на термін до 10-12 днів. Після письмового повідомлення такої замовник перекладається на 50-100% -ву передоплату на період до трьох місяців.

Крок 3. Контроль очікуваних платежів

Згідно заздалегідь складеним графіком приходу грошових коштів (не менше ніж на чотири тижні вперед) менеджер організовує подальші дії. Як тільки товар відвантажено і отримано клієнтом, необхідно з'ясувати, чи не виникло проблем з кількістю, асортиментом і якістю поставки, і нагадати про планове терміні оплати. За тиждень до терміну оплати менеджер письмово нагадує клієнту про необхідність внести наш рахунок в графік платежів (раніше багато платежі не доходили вчасно, тому що клієнт про це просто забував). Також нагадування відправляється за три дні до платежу і напередодні дати планового надходження коштів. Таким чином ми мінімізували прострочення платежів, шляхом стягнення заборгованості з боржника, і якщо клієнт не може внести плату в установлений строк, то, як правило, попереджає про це заздалегідь. Проте, ризик неплатежу все-таки існує.

Якщо протягом десяти днів від клієнта надходить нове замовлення. а плата за попереднє замовлення ще не надійшла, то дозволити відвантаження може тільки фінансовий департамент після перевірки клієнта (співробітники департаменту ведуть статистику своєчасності платежів) та за наявності офіційного гарантійного листа.

Замовники, які затримують платежі більш ніж на два тижні. також переходять в стоп-лист. Фінансова служба направляє клієнту лист-повідомлення про повне припинення відвантаження до моменту надходження грошових коштів на рахунок. Крім того, клієнт повинен надати графік очікуваних платежів. Зазвичай ми намагаємося домовитися з контрагентом і узгодити варіант вирішення питання, що влаштовує обидві сторони. Коли домовитися не вдається, менеджер направляє замовнику один з варіантів претензії (малюнок 2). Нові умови фіксуються на строк від одного до трьох місяців, в залежності від частоти закупівель клієнта. Повернення до колишньої системи роботи можливий за умови дотримання фінансової дисципліни.

Якщо протягом 21 дня проблему вирішити не вдалося (клієнт не йде на контакт або просить значні преференції), до роботи приступають представники служби безпеки. Дані про результати роботи формуються у вигляді звіту (таблиця 2).

Якщо оплата так і не надійшла. починається збір всіх документів, що мають відношення до договору (сума залишків товару, збір накладних) для можливого звернення в судові органи. Але це вкрай рідкісна міра - в основному замовники перераховують гроші ще на етапі потрапляння в стоп-відвантаження.

Крок 4. Для того щоб зрозуміти, як боротися з боржниками, необхідно структурувати дебіторську заборгованість

Крок 5. Дотримання ліміту і формування пріоритету відвантажень

Ще одне нововведення - ліміт відвантаження. Менеджер не має права відвантажити (продати) клієнту обсяг, що перевищує величину його середньомісячного замовлення за останні три місяці. Раніше продавець працював з кожної заявки, і клієнт міг дозволити собі затримувати платежі. Тепер, якщо середньомісячний замовлення становить (умовно) 5 млн руб. а клієнт надсилає заявку на 7 млн, менеджер зобов'язаний погодити її з комерційним директором, а також з керівниками служби безпеки і фінансового департаменту, які повинні підтвердити платоспроможність або зажадати гарантійний лист від компанії-клієнта.

В результаті в компанії практично відсутні «гарячі» п'ятниці (період термінового збору коштів за минулий тиждень) і провальна, з точки зору надходження фінансів, перший тиждень місяця. Графік відвантажень і платежів значно вирівнявся.

Що робити, якщо регламент не працює

директор з продажу, Rockwool

На практиці трапляється, що грамотні дії виконуються тільки на папері, а реальна робота ведеться врозріз з регламентом. Деякі типові помилки при роботі з системою: створення неробочих формальних процесів, відсутність критеріїв оцінки результату і механізму коригувальні та запобіжні дії, зневага регулярним контролем результативності, недостатнє залучення керівництва компанії, відсутність мотивації і чітко сформульованих завдань у співробітників. Щоб цього уникнути, треба періодично контролювати роботу з регламентом на всіх рівнях - і керівництва, і менеджерів середньої ланки, і рядових виконавців.

Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"