Концепція безперервного поліпшення

Безперервне поліпшення представляло собою першу ключову концепцію загального керівництва якістю, яка з'явилася завдяки роботам Джуран на початку 50-х рр. Ця концепція настільки важлива, що багато хто розглядає термін «загальне якість» як неповний, оскільки він не відображає безперервного поліпшення, і вважають за краще використовувати замість нього вираз «загальне поліпшення якості». У західному світі, однак, значення цієї концепції позначилося тільки в зв'язку із загрозливою конкурентоспроможністю японської продукції і появою відомостей про систематичне застосування методик та інструментів безперервного поліпшення якості японськими компаніями.

Стратегія «безперервного поліпшення» (представлена в Японії Джураном) разом з культурою схиляння і застосуванням елементарної статистики в управлінні процесами (введеної Е. Демінгом) стала ключовим фактором японського переваги в області якості. На початку 80-х рр. як реакція на конкуренцію японської продукції, «неухильне поліпшення» було заново відкрито і досить успішно застосовано західними компаніями.

Ідея поліпшення включає в себе два основних підходи.

Поліпшення, досягнуте нововведенням.

Цей підхід в більшій мірі характеризує західний спосіб мислення. Ідея поліпшення асоціюється на Заході з використанням нових технологій, розробкою нових типів продукції, зі значним підвищенням майстерності виконавців. Японці називають цю концепцію терміном Кайра.

Даний підхід відображає типовий японський стиль мислення. Японці люблять крок за кроком, за допомогою будь-коли закінчуються маленьких збільшень, покращувати існуючий стан справ, прагнучи до досконалості. У японських компаніях такий образ дій знаходить конкретну форму стосовно поліпшення якості продукції та всіх процесів, і називають його Кайзен.

Між двома цими поняттями не існує ніяких протиріч. Вони взаємно доповнюють один одного.

Підсумовуючи основні відмінності щодо двох підходів, можна вказати на наступне:

Нововведення зазвичай відбувається в результаті творчої діяльності невеликого числа співробітників. Для його здійснення потрібні значні фінансові інвестиції, що супроводжуються індивідуальними зусиллями вузького кола осіб. Основними показниками нововведення є технологічні розробки, перспективне бачення нової продукції і послуг, докорінне перетворення організаційної структури. Типовими прикладами таких проривів можуть бути: телебачення, транзистор, комп'ютер, система швидкого харчування, нові види поштових і комунікаційних послуг, Інтернет - магазини і т. Д. Нововведення здійснюють зазвичай тоді, коли очікують отримати значний результат і відповідний позитивний повернення інвестицій.

Поліпшення досягається за рахунок зусиль безлічі співробітників. При цьому не потрібно фінансових інвестицій, замість них використовується існуюче «багатство» кваліфікації і досвіду, що існує в компанії, але ще не затребуване. Для того, щоб наявне поліпшення якості було ефективним, воно повинно бути введено в систему і ні в якому разі не носити випадковий характер. Введення безперервного поліпшення має на увазі тверде рішення вищого керівництва, його глибоку переконаність у тому, що неухильне поліпшення і фактичне планування його здійснення стратегічно важливо для компанії.

Японські послідовники безперервного поліпшення якості розглядають Кайзен в першу чергу, як філософську позицію, крім того, що це ще й ефективний підхід до управління якістю.

Цикл Демінга відомий за абревіатурою PDCA, що має на увазі: планування (Plan), виконання (Do), перевірку (Check), введення норм (Act).

Ця концептуальна схема була поширена Демінгом, проте сам Демінг запозичив її у Шухарта, який вперше впровадив такий метод в лабораторії Белла. РОСА являє собою досить загальну схему, яка може бути застосована до будь-якого раціонального дії людини, спрямованого на виконання поставленої мети. Етап планування стосується визначення конкретної мети і плану дій. На наступному етапі (виконання), ми реалізуємо те, що було заплановано. Важлива операція здійснюється на етапі перевірки: ми оцінюємо правильність і ефективність наших дій, порівнюючи отримані результати з передбачуваними. Етап введення норм може протікати по двох різних шляхах: якщо щось неправильно, то необхідно повторити весь цикл PDCA, якщо все в порядку, то необхідно зафіксувати експериментальний результат, ввести його в повсякденну норму, що в свою чергу може зажадати реалізації ще одного циклу Демінга.

Припустимо, наприклад, що група продемонструвала ефективне рішення, яке знижує дефектність на складальному конвеєрі. Необхідні зміни включають незначну модифікацію конструкції, використання нового вузла і деякі зміни технологічних операцій.

Нормування змін в процесі вимагає запланувати деякі конкретні дії, як, наприклад, створення нової інструкції, нової документації, проведення навчання персоналу і так далі. Ці дії повинні бути виконані і повинні бути перевірені. Японці розглядають процес закріплення досягнутого результату, як особливо важливий і називають його SDCA (Standardize-Do-Check-Act або планування нормалізації - виконання - перевірка - введення норм). Він спрямований на стабілізацію досягнень після чергового прориву вперед (рис. 1).

Мал. 1. Здійснення безперервного поліпшення

Родоначальницею всіх приладобудівних спеціальностей з'явилася кафедра «Прилади точної механіки», яка була відкрита в 1961 р на машинобудівному факультеті.
У 1976 р був організований оптико-механічний факультет.