Концепції якості е

2. Концепція якості Дж. Джуран

Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, народився в 1904 р) - не менш знаменитий, ніж Е. Демінг, американський фахівець в області якості, академік Міжнародної академії якості (МАК). У 1951 р в США вийшла його книга «Довідник з управління якістю» (Handbook for Quality Control), від якої веде свій початок поняття «управління якістю»; в 1963 р вийшло друге, значно розширене видання «Довідника». У 1964 р була видана відома книга Джуран «Революція в управлінні підприємством».

Дж. Джуран першим обгрунтував перехід від контролю якості до управління якістю. Їм розроблена знаменита «спіраль якості» (спіраль Джуран) - позачасова просторова модель, котра визначила основні стадії безперервно розвиваються робіт з управління якістю (рис. 2.1) і послужила прообразом багатьох з'явилися пізніше моделей.

Мал. 2.1. Спіраль якості Джуран

Основними принципами AQI є:

планування керівництвом поліпшення якості на всіх рівнях і у всіх сферах діяльності підприємства;

розробка заходів, спрямованих на виключення і попередження помилок в галузі управління якістю;

перехід від адміністрування (наказів зверху) до планомірного управління всією діяльністю в області якості, включаючи вдосконалення адміністративної діяльності.

Для реалізації концепції AQI на підприємстві розробляється комплекс заходів, який передбачає:

складання щорічної програми поліпшення якості;

розробку методів поліпшення якості, його вимірювання і оцінки;

навчання статистичним методам і їх впровадження в практику;

вдосконалення організації робіт в адміністративній сфері.

У 1979 р Джуран організував в США Інститут якості, який надає широке коло послуг, включаючи навчання фахівців.

Корисно буде представити основний внесок Дж. Джуран, сконцентрувавши основну увагу на трьох областях:

1) проблеми якості з точки зору споживача;

2) принципі Парето;

3) забезпечення якості як обов'язки менеджменту.

2.1. Визначення якості з точки зору споживача

Вираз "придатність до вживання" вперше було введено Дж. Джураном, який застосовував його до характеристик як товарів, так і послуг. Він стверджував, що придатність до вживання повинна оцінюватися виробником, а споживачем. Назви робіт значать менше, ніж розуміння того, що кожна людина є постачальником товарів і послуг іншим внутрішнім або навіть зовнішнім споживачам. Подібним чином кожен є клієнтом для постачальника, що стоїть "вище за течією" в процесі створення доданої цінності товару. Дж. Джуран наполягав на необхідності в першу чергу з'ясовувати потреби клієнта. Він описував процес планування якості як "замкнуту ланцюг входів і виходів" і підкреслював, що кожен вид діяльності має на увазі виконання трьох ролей - клієнта, переробника і постачальника.

2.2. Батько принципу Парето

Принцип Парето »відображає уявлення про те, що в будь-якій групі, яка забезпечує якийсь загальний результат, визначальний внесок в його досягнення вносять відносно небагато з її членів. У ньому враховується стан природи речей (способи їх виникнення), а також процеси, що відбуваються (способи роздуми над проблемами). Згідно з цим принципом існує неправильний розподіл втрат якості. Він передбачає, що основна частина всіх результатів забезпечується порівняно небагатьма причинами. Так як принцип Парето дозволяє людям концентрувати зусилля на областях, здатних дати максимальний ефект, то він виявляється одним з найпотужніших інструментів підвищення якості. Він може використовуватися на регулярній основі для ідентифікації причин виникнення проблем і спроб усунення або послаблення тих з них, які виявляються найсуттєвішими.

Торкаючись питання про те, чому принцип Парето зазвичай приписується Вільфредо Парето, Дж. Джуран писав: «Кілька років тому я дав ім'я« Парето »цим принципом« значущості небагато чого і незначності багато чого ». Згодом я був змушений визнати, що помилково дав таке ім'я цього принципу ... Універсальність принципу Парето не має відношення до самого В. Парето. Звідки ж вона відбувається? Наскільки мені відомо, вперше її продемонстрував я сам. Якби я замислювався над іншими застосуваннями цього принципу, то напевно назвав би його принципом Джуран. Однак, тоді я про це не думав. Мені потрібно було дати цим принципом якусь назву, а ім'я В. Парето не викликало у мене антипатії. Так з'явився принцип Парето ». [2]

Повна історія принципу Парето може бути резюмована наступним чином: концепції значущості небагато чого і незначності багато чого існувала завжди. Вільфредо Парето спостерігав її прояв з точки зору розподілу добробуту. Його основний внесок полягав у знаходженні логарифмічною залежності розподілу доходу, що відповідає феномену значущості небагато чого і незначності багато чого. У 1950-х рр. Дж. Джуран виявився першим, хто зрозумів, що принцип Парето може застосовуватися до більшості видів трудової діяльності. Саме він висловив суть цього принципу словами про «значущості небагато чого і незначності багато чого».

2.3. Забезпечення якості як обов'язок керівників

Дж. Джуран є тим теоретиком менеджменту, який з усією визначеністю покладає відповідальність за забезпечення якості на вище керівництво компаній. Він докоряє топ-менеджерам американських фірм їх відмова від прояву турботи про якість і перенесення відповідальності за його досягнення, як менш важливою в порівнянні з іншими завданнями, на нижчі рівні управління. Дж. Джуран розглядає відповідальність за досягнення якості як одну з основних обов'язків керівників, яка не може передоручає нікому, і пояснює свою позицію наступним чином: «Американські топ-менеджери не усвідомили, що проблема якості більше не є всього лише однією з багатьох стоять перед ними проблем. Тепер це основна проблема. Вони не зрозуміли, що забезпечення якості означає забезпечення успіху компанії в цілому - завдання, вирішення якої не може передоручає нікому іншому »[2].

Японці виявилися старанними учнями фахівців за якістю з багатьох країн світу. У 1954 р Дж. Джуран відправився в Японію на запрошення Японської федерації економічних організацій (Keidanren) і Японського товариства вчених і інженерів для проведення серії семінарів, але подібні можливості співпраці з ним були в той час і у багатьох американських топ-менеджерів. Однак, як пояснював Дж. Джуран, вони вирішили не приймати ніяких порад з боку: «Я говорив їм (японцям) те ж саме, що говорив американцям протягом багатьох років. Різниця була не в тому, що я говорив, а в тому, чиї вуха мене слухали »[2].

Дж. Джуран стверджував, що причина успіху японців полягала в тому, що вони уважно прислухалися до всіх його порад і дійсно розуміли, на що вони націлені. Вони швидко усвідомили, що для досягнення конкурентної переваги за рахунок якості необхідно приділяти увагу не тільки усунення дефектів товарів і випуску продукції відповідно до конкретних запитів споживачів, а також те, що якість має стати вираженням ідеї бізнесу і представлятися стратегічною метою компанії. В основному, японці досягли успіху у вирішенні проблеми якості завдяки тому, що враховували в своїй діяльності наступні основні принципи:

забезпечення якості є обов'язком топ-менеджерів;

всі керівники обов'язково повинні навчатися вирішення проблем досягнення якості;

безперервне вдосконалення повинне не просто зв'язуватися з конкретним проектом, а ставати елементом трудової культури;

необхідно систематично наполегливо йти до залучення всіх співробітників до процесу підвищення якості продукції шляхом організації робіт гуртків якості;

мети підвищення якості повинні інтегруватися в загальну мету діяльності підприємства і досягатися за рахунок стратегічного планування і розподілу завдань.

Японці підійшли до проблеми якості виключно серйозно і виробили ставлення і типи поведінки, що стали елементами такої трудової культури, в якій прагнення до забезпечення якості є невід'ємною частиною робочого процесу, а не ізольованим видом діяльності. Можливо, що це і стало основною причиною їх успіху. У той же час на Заході компанії прагнули зосередитися на тому, що Дж. Джуран називав "невірними індикаторами" - показниках фінансових досягнень, а не зростання якості.

Дж. Джуран перераховував сім кроків, які повинен зробити будь-який керівник для проведення революції якості:

1. Вищі керівники повинні створити комісію або рада з якості та обов'язково бути присутнім на всіх його засіданнях.
2. Топ-менеджери повинні зрозуміти, що управління якістю означає управління діяльністю підприємства. Тому вони повинні мати ясні цілі щодо якості в своєму бізнес-плані.
3. Керівництво компанії має заохочувати проведення навчання теоретичним та практичним методам підвищення якості у всій організації, щоб всі її співробітники повірили в те, що досягнення якості є невід'ємною частиною їх роботи, а не ізольованим видом діяльності.
4. Топ-менеджери повинні відмовитися від орієнтації на фінансові показники і займатися розробкою заходів підвищення якості.
5. Необхідно проводити безперервні вимірювання підвищення якості та контролювати прогрес, досягнутий в контексті всієї сукупності корпоративних цілей.
6. Необхідно знати заходи, які слід вживати для підвищення якості, вирішення проблем, заохочення творчих зусиль і впровадження інновацій.
7. Система винагород повинна бути сумісною з системою стандартів якості, використовуваної споживачами, і необов'язково орієнтуватися на показники продуктивності праці. Стандарти якості, які використовуються споживачами, вимагають частого впровадження змін та інновацій, про що не слід забувати вищим керівникам компанії.

В ході "хрестового походу" за досягнення якості Дж. Джуран вчив, що поняття якості, яке пов'язується лише з поліпшенням товарів і послуг, є надто наївним і спрощеним. Він стверджував, що існує три універсальних процесу управління якістю:

1. Планування якості (постановка цілей для якості, з'ясування особливостей споживачів і їх потреб, переклад цих вимог в практичні відчутні результати за допомогою розробки відповідних процесів).

2. Управління якістю (з використанням методу планування, розробка, перевірка, дію (Plan-Do-Check-Act), моніторинг здійснюваних процесів з метою підвищення якості продукції).