Як змусити продавця працювати дещо про здорову мотивації - архів - риф - цвях

Очевидний факт: покупців стало менше, а рішення про покупку тепер приймається набагато довше і досить часто - не на користь її звершення. Але продавати-то треба. А як? На цей випадок є дві стандартні «чарівні палички»: зниження цін і інші маркетингові хитрощі, а також робота з торговим персоналом. Поговоримо про останньому.

Що ж знаходиться за туманним формулюванням «робота з торговим персоналом»?

Відразу можна припустити, що мова піде про навчання. І, загалом, це вірно, тільки є наступне «але»: продавців (крім, хіба що, тих, які працювали в уже зовсім невеликих магазинах) завжди вчили досить активно, а тренінги по тематиці «Комунікації в продажах», «Презентація в продажах »,« Робота з сумнівами і запереченнями в продажах »тощо вже багато років залишаються самими затребуваними. Але ефект від цього навчання, прямо скажемо, був слабкий - ну не йшов корм в коня, не бажали (не могли?) Продавці застосовувати на практиці те, чому навчилися на тренінгу.

Одна з головних причин цього - можливість для продавця, якому виставляються будь-які не цілком влаштовують його вимоги, в будь-який момент знайти собі іншу роботу, так як попит на торговий персонал помітно перевищував пропозицію.

Зараз, з кризою, цей момент втратив свою актуальність: стало менше місць, куди можна піти, грюкнувши дверима. Значить, є надія на те, що вимушена мотивація торгового персоналу до якісного виконання своїх обов'язків хоч трохи і ненадовго, але зросте.

Але надія не є впевненість, тому добре б підстрахуватися - тобто зробити ряд дій, які допоможуть торговому персоналу швидше усвідомити ситуацію, що змінилася і. працювати.

Що це за дії?

Перший крок - це створення чітких і зрозумілих «правил гри» для продавців. Дивно, але в багатьох магазинах таких правил просто немає, а є тільки усні розпорядження, які віддаються персоналу в міру необхідності. Найчастіше ці розпорядження стосуються товару, іноді - схеми поведінки продавця в разі конфлікту з клієнтом або якийсь надзвичайної ситуації (наприклад, крадіжки, псування клієнтом товару, несподіваній перевірки з будь-якої інстанції) і зовсім рідко - власне продажу.

«Баласт» не варто відразу ж скорочувати: цілком може виявитися, що люди адекватні, просто в магазині проблеми з правилами і стандартами щодо взаємодії з клієнтом.

Втім, в деяких магазинах такі правила є. Вони іменуються «Стандартами по взаємодії з клієнтом» (або якось ще), і нерідко дуже розумно складені. Проблема в тому, що з тих чи інших причин до торгового персоналу вони не доводяться - у всякому разі, так, щоб служити керівництвом до взаємодії.

Але ситуація ніяк не змінилася, стиль роботи персоналу залишався тим же. Керівництво вкрай разгневалось і вже збиралося перейти до масових репресій, коли з'ясувалося (ненавмисно!), Що ті самі правила продавці і касири в очі не бачили.

Показово, що навіть файлову папку з друкованими правилами і резолюцією керівництва вдалося витягти на світло лише після довгих пошуків.

Другий крок - перегляд (у бік посилювання) вимог до особистих якостей і навичок продавця. Часи «безриб'я», в які рак міг бути стерляддю або осетром, підійшли до кінця. Якщо раніше можна було терпіти на місці продавця людини, яка не вміє:

- ненав'язливо встановлювати з клієнтом контакт;

- з'ясовувати потреба в покупці;

- тактовно звертати увагу покупця на вигоди, які той отримає від свого придбання;

або не знає товар і його споживчі характеристики, то тепер саме час задуматися про те, чи потрібен магазину такий продавець. І якщо можна крізь пальці дивитися на непрофесіоналізм (через відсутність здібностей або ліні - неважливо) продавця, коли нікуди діватися через проблеми на кадровому ринку, то в умовах кризи подібне стає не може собі дозволити.

«Баласт» або тих, хто справляє враження «баласту» не варто відразу ж скорочувати: цілком може виявитися, що люди адекватні, просто в магазині проблеми з пунктом N1 - Правилами, стандартами. Ну, і інерція дефіциту кадрів діє. Але коли і після введення і роз'яснення стандартів продавець не працює так, як потрібно, доведеться прощатися.

Наслідком такого заходу стане перерозподіл навантаження і, як результат, оптимізація штатного розкладу - а це економить компанії чималі гроші, та й контролювати простіше.

Книжковий магазин в центрі великого міста. Магазин функціонує вже років двадцять п'ять-тридцять, і в останні роки було багато скарг від покупців на непрофесіоналізм, а то і грубість з боку продавців. Іноді обурені клієнти доходили до самого вищого начальства, але розмови завжди кінчалися однаково: сердитому покупцеві дарували дисконтну карту з пристойною знижкою, обіцяли покарати продавця, але тут же додавали: «Нікому працювати, доводиться триматися за те, що є».

Традиційно найбільш проблемні теми для українських продавців - встановлення контакту з покупцем і прояснення його мотивів щодо покупки.

З кризою продажі знизилися: не можна сказати, щоб кардинально - все-таки допомагало вдале розташування магазину - але відчутно. Покупців стало набагато менше, але багато продавців і раніше займалися чим завгодно, крім своєї роботи: базікали один з одним, відмахуючись від питань покупця, з діловим виглядом переставляли книги або просто старанно жували жуйку, втупивши в стелю замислений погляд.

Керівництво вирішення питання підійшло коректно: продавців скликали на загальні збори, нагадали про стандарти спілкування з клієнтом (в цьому магазині стандарти існували і навіть були доведені до більшої частини продавців), роздали брошури-пам'ятки, відповіли на питання.

Приблизно сімдесят відсотків продавців зрозуміли, що від них вимагається, і змінили свою поведінку. Тридцять відсотків «невиправних» після недовгих роздумів скоротили. Скарги покупців припинилися, а продажу, незважаючи на кризу і сезонний спад, навіть трішки підросли.

Третій крок - навчання торгового персоналу. Грошей на навчання і розвиток співробітників стало набагато менше, тому кидатися ними зараз вже нікому в голову не прийде. І це значить, що:

- Компанія-провайдер тренінгових послуг або тренер-фрілансер повинні вибиратися більш ретельно, а не за принципом «Нехай наші продавці повчаться, гірше не буде». Може бути, це буде співпраця з конкретної рекомендації, може бути - по «сарафанне радіо». Головне - початкова впевненість керівництва магазину в якості тієї послуги, яку він збирається скористатися.

КУДИ ЙДУТЬ КЛІЄНТИ?

йдуть без причини. Вони просто забувають про вас, але якщо ви нагадаєте про себе і попросіть повернутися, вони із задоволенням це зроблять.

Як відзначають всі ті ж дослідники, власники бізнесу повинні виробити цілу систему для підтримки зв'язку зі своїми клієнтами. Виявляється, звертатися до клієнтів треба 48-52 рази в рік, або раз на тиждень, і давати їм інформацію, яка була б корисна для них.

І пам'ятайте - постійний клієнт витрачає в два рази більше, ніж клієнт, який купує товар або платить за послугу в перший раз.

- Керівництву магазину бажано максимально чітко поставити перед бізнес-тренером завдання: чому саме треба навчити продавців. За назвою «Тренінг продажів» в різних компаніях і у різних тренерів може перебувати зовсім різний матеріал, і це бажано дізнатися до того, як тренінг проведено.

Традиційно найбільш проблемні теми для українських продавців - встановлення контакту з покупцем і прояснення його мотивів щодо покупки. Якщо ці теми не відпрацьовані, далі йти не можна - навіть якщо, всупереч логіці, продавець чудово володіє техніками аргументації або техніками роботи з сумнівами, запереченнями і критикою. У ситуації, коли клієнт рахує кожну копійку, ймовірність покупки, коли можна обійтися без зусиль продавця - різко знижується. Такого клієнта треба зуміти розташувати до себе, з'ясувати, що йому в принципі можна запропонувати, і лише потім починати презентацію товару.

- У навчанні торгового персоналу має сенс робити акцент на практику, а всі вправи повинні бути сконструйовані на матеріалі того магазину, де проводиться навчання. В процесі переговорів про тренінг це обіцяють майже всі провайдери, а на ділі часто виходить лекція плюс вправи з арсеналу психотерапевтичної групи.

- Керівництву слід відправляти на навчання і «середнє начальство»: старших продавців, адміністраторів і т.п. - для того, щоб контролювати згодом, використовують чи (і як використовують) продавці отримані в ході навчання знання і навички.

Якщо не подбати про те, щоб клієнт прийшов в магазин, продавцям ні до кого буде застосувати свої професійні навички.

Керівництво надійшло мудро: за рекомендацією знайшли тренера і на зустрічі з ним детально обговорили існуючі проблеми та бачення їх вирішення. А щоб не впасти в гріх суб'єктивізму, домовилися про те, що тренер відвідає кілька магазинів під виглядом покупця - так би мовити, складе власне враження про роботу продавців.

За підсумками обстеження магазинів була створена програма тренінгу, яка була затверджена після переговорів з керівництвом.

На навчання відправили не тільки продавців, а й адміністраторів - і це було дуже гарною ідеєю, оскільки ті, краще знаючи обстановку «на місцях», вносили необхідні корективи, приводили велику кількість прикладів і твердо усвідомили для себе, чого треба вимагати від продавців.

У процесі навчання були розібрані всі важкі ситуації, якісь зустрічаються в специфіці цієї мережі, а учасники отримали якісь стандарти: як треба чинити в такій-то ситуації, що треба говорити, що не треба говорити.

А головний ефект від заходу вийшов таким: «Ми нарешті зрозуміли, що від нас хоче начальство, що від нас хоче покупець і переконалися в тому, що ці побажання цілком можна виконувати», - резюмували учасники тренінгу в кінці третього дня навчання. І дійсно, виконують. До речі, жодного продавця в цій компанії не звільнили.

Маркетингові заходи ніхто не відміняв. Якщо не подбати про те, щоб клієнт прийшов в магазин, продавцям ні до кого буде застосувати свої професійні навички - як би хороші вони не були. Але ось коли покупець вже знаходиться в магазині - від продавця буде залежати багато чого. До цього повинні бути готові як керівництво магазину, так і сам продавець.