Як змусити продавців працювати краще - відомості

Фахівці з продажу завжди вважалися ключовими співробітниками в будь-якій компанії. А в нинішні важкі часи тема підвищення ефективності продажів стає особливо актуальною, тому що існує тільки два способи виходу з кризи: або менше витрачати, або більше заробляти. Ось служби персоналу і шукають фахівців зі збуту, здатних принести компанії більше грошей, а керівники відділів продажів намагаються домогтися, щоб їх співробітники продавали більше.

Спрощено, особиста ефективність кожного співробітника залежить від його можливостей і від його прагнень. Тобто успішний продавець - це співробітник, який: а) вміє продавати і б) хоче продавати. І обидва ці умови - і навички, і мотивація - однаково важливі.

Набір навичок, якими повинен володіти успішний продавець, свій для кожної компанії. Але часто від продавців потрібні такі якості, як:

гнучкість в спілкуванні. Співробітник повинен вміти вибирати найбільш підходящий стиль спілкування для конкретного клієнта і встановлювати контакт з різними типами людей;

стресостійкість. Продавець повинен всіма силами дотримуватися поставленої мети, зберігати оптимізм, вміти піднімати голову після невдачі з одним клієнтом і йти далі, до наступного клієнта, поки ще потенційному.

І ось, здавалося б, у продавця є всі необхідні навички, але він чомусь не продає. Що можна зробити в такому випадку?

Основна проблема при наймі продавців полягає в неправильних акцентах. Справа в тому, що в описаній вище моделі ефективності співробітника (навички + мотивація) саме мотивація є визначальною. Навички можна наростити, мотивація же, як правило, пов'язана з глибинними ціннісними установками і практично не піддається зміні. Роботодавці ж, підбираючи співробітників (і це стосується не тільки до продавців), дивляться більше на навички - а їх розвинути набагато простіше, нехай це і займе певний час.

Продажі - вельми багатогранна діяльність, і кожен продавець знаходить в цьому процесі щось своє, що його надихає. Ми виділяємо кілька основних надихаючих чинників.

Гроші. Як правило, менеджери по персоналу і керівники рахують гроші основним стимулом для продавців і будують на цьому всю систему компенсацій. Багатьом продавцям дійсно важливо мати можливість впливати на розмір своєї винагороди (важливі не гроші самі по собі, а можливість впливати на їх кількість). Однак це далеко не єдиний фактор і, можливо, навіть не найголовніший.

Визнання. Варіант винагороди за результатами, тільки нематеріальний. Фотографія на сайті, статуетка за успіхи з рук генерального директора, лист подяки в рамці над столом, місце на парковці і т. Д.

Конкуренція. Можливість обійти колег. Лінія, що відзначає показники даного фахівця на діаграмі продажів по кожному із співробітників, вище, ніж у всіх інших колег. А індивідуальний план на наступний рік, що перевищує плани для всіх інших, разом узятих, - підтвердження перемоги.

Незалежність. Право самому планувати свій робочий день. Відсутність жорсткого контролю з боку керівництва. Самостійність прийняття рішень про час зустрічей і поїздок. Наприклад, торгові представники зустрічаються в офісі компанії вранці на годину, після чого роз'їжджаються по клієнтам і планують візити так, як їм самим зручно.

Досягнення. Йдеться про ясний фронті робіт, чітких цілях і зрозумілих шляхах їх досягнення. Людина бачить свій особистий внесок і пишається ним.

Спілкування. Один із знайомих торгових представників, людина вкрай товариський, цінував в роботі перш за все можливість поговорити. Його візити займали більше часу, він знав своїх клієнтів так, як ніхто з колег.

Як надихаючих чинників можуть виступати також високий темп роботи (захопленість процесом) і можливість отримувати нові знання і розвиватися професійно.

Продавців часто ділять на «пастухів» і «мисливців». «Пастухи» комфортно почувають себе в роботі з уже існуючими клієнтами, з кожним роком все глибше вникають в їх бізнес і все тісніше з ними взаємодіють. Такі співробітники найкраще вміють підтримувати стабільність відносин. «Мисливці» дуже рухливі, енергійні, наполегливі, готові до ризиків, контактні і доброзичливі. Тому вони ефективні, коли потрібно створювати з нуля і розширювати клієнтську базу. І ці два різних типи співробітників вимагають різних програм стимулювання: перші повинні заохочуватися в першу чергу за збільшення обсягу продажів існуючим клієнтам, другі - за кількість нових контрактів.

Проводячи відбір продає персоналу, треба визначити, що рухає продавцем і наскільки він вписується в корпоративний стиль підприємства. Наприклад, якщо кандидату важлива незалежність, а процедури роботи відділу продажів припускають постійну присутність в офісі і часту звітність по процесу діяльності, то зацікавленість такого співробітника залишиться невисокою.

Гроші? Перш за все треба враховувати універсальні вимоги до систем винагороди. Так, винагорода повинна бути значущим для співробітника, повинно залежати від результатів роботи співробітника (не можна мотивувати тим, на що співробітник ніяк вплинути не може) і бути реальним (виплачуватися за досяжні результати). Потім треба оцінити, в яких межах може співробітник впливати на свій дохід у вашій організації і чи готові ви міняти систему винагороди в разі потреби. Визнання - чи є у вашій компанії можливості нематеріального заохочення? Конкуренція - чи є практика відкритих змагань між співробітниками? Слід розглянути кожен фактор, значимий для співробітника, і тоді можна розраховувати на те, що він стане продавати більше.