Як зберегти секрети фірми

Останнім часом через частого скорочення діяльно-сті фірм і, отже, скорочення персоналу, появи-лась загроза безпеки комерційних структур, витоку інформації, втрати клієнтської бази. На це впливають проце-дури звільнення співробітників. На жаль, окремі ру-ники часом не приділяють належної уваги цьому пи-росу. Таке ставлення призводить до серйозних негативних наслідків, так як колишній співробітник - це дуже серь-езний джерело інформації, на який неможливо воз-діяти.

Поставлені перед необхідністю звільняти співро-ників, фірми відпускають на всі чотири сторони людей, про-Лада не тільки досвідом, але і цінною комерційною інформацією, розголошення якої може зашкодити кому-панії. українські роботодавці знають про цю загрозу, і каж-дий по-своєму намагається вибудувати систему захисту.

Деякі компанії укладають зі своїми співробітниками контракти, за умовами яких фахівці не можуть рабо тать на конкуруючих фірмах протягом якогось терміну після відходу / звільнення. Однак українське законодавство з праці не передбачає ніяких санкцій в разі на-рушення подібного контракту. Тут працюють тільки сообра-вання моральної спрямування, або побоювання втратити репутацію серед колег, або страх перед методами, якими фірма змушує колишніх співробітників шанувати букву договору.

Роботодавці в свою чергу розуміють, що в їх арсену-ле майже немає дієвих методів змусити колишнього со-никами зберігати «секрет фірми». Наприклад, в пивоварень-ної компанії «Балтика» договір про нерозголошення коммер-чеський таємниці полягає під час прийому на роботу, і при звільненні колишнього співробітника нагадують про його орга-будівництві. Однак юридично захиститися від менеджерів-перебіжчиків неможливо, тому вказаний прийом є-ється, швидше за все, психологічним кроком. Деякі когось пании в обмін на обіцянку зберігати секрети виплачують вихідну допомогу в розмірі 2-3 місячних окладів. Однак це не дуже працює.

В останні роки вУкаіни досить поширеним яв-ленням стало звільнення генеральних директорів. Одним із заходів уникнення шкідництва з боку звільнених є так званий «золотий парашут». «Золотим парашутом» може бути що завгодно. Часто це значна доплата: по-лугодовая, річна. Однак українські компанії недооцінюючи-ють перспективність використання «золотого парашута». У Рос-ці його розмір рідко перевищує 1

Якщо потрібно звільнити співробітника, який володіє коммерчес-кою таємницею, логічніше перевести його спочатку на іншу робо-ту, а звільнити тільки після того, як інформація застаріє.

Осіб, що володіють конфіденційною інформацією, тра-Діціон намагаються зберегти в складі банку або фірми до тих пір, поки не будуть прийняті заходи до зниження ущер-ба від можливого розголошення ними відомостей, що становлять комерційну таємницю, або знайдені адекватні засоби захисту конфіденційних даних.

Гарантією того, що залишає компанію співробітник не передасть відому йому конфіденційну інформацію конкурентам або кримінальним структурам, може стати полюбовна розставання з ним. Думки фахівців в обла-сті безпеки і психологів сходяться на тому, що які б не були причини звільнення співробітника, він повинен по-кидати організацію без образи і роздратування, не горя ж-ланіем помститися. Необхідно, щоб під час звільнення не виникло конфліктів.

Важливо зберігати контакт зі звільненими співробітниками. Для цього в бесіді про звільнення можна вислухати зауваження співробітника про роботу, про керівництво компанії, кадровій політиці. Ці зауваження нерідко правдиві, що може ока-тися корисним для фірми, а заодно дозволить зняти на-напруга у співробітника.

Іноді в якості відступного компанії пропонують ра-працівникові хороші рекомендації.

Одна справа, коли ключовий співробітник, вийшовши на роботу, з ранку дізнається, що його скоротили, інше - коли він бачить, що це не змова, з ним радяться, говорять про необхід-мости скорочення, в цьому випадку людина не відчуває пре-ства .

При остаточному розрахунку рекомендується незалежно від особистісних характеристик співробітників, що звільняються брати у них підписку про нерозголошення конфіденційних відомостей-ний, які стали їм відомі в процесі роботи.

За кордоном відомі судові процеси з приводу раз-ошення службової таємниці при переході на роботу до конку-рента. Так, колишнього директора відділу продажів фірми Opel Хосе Ігнасіо Лопеса після переходу в Volkswagen (компа-нію-конкурент) зобов'язали сплатити компанії 225 000 доларів. ВУкаіни в судовій практиці позовів, пов'язаних з розголошуючи-ням комерційної таємниці, не було.

Користуючись недосконалістю українського законодавець-ства, компанії не гребують «в лоб» переманювати один у одного людей, що володіють секретами.

За відсутності юридичних методів захисту інформації українським роботодавцям залишається сподіватися на інтелекту-альні. Наприклад, в банку ABN Amro практикується метод дозування інформації, яка доводиться до одного з-ників. У банку людина не володіє всім колом інфор-мації, навіть якщо сам веде угоду. В агентстві нерухомо-сті МІАН також використовують цей метод. Співробітник володіє тільки тією інформацією, яка потрібна йому відповідно до його рівнем компетенції.

Метод обмеження доступу до інформації ефективний відносно персоналу середньої ланки. Але якщо мова йде про топ-менеджерах, то такий спосіб захисту малоефективний. Топ-менеджери просто зобов'язані володіти всією повнотою ін-формації, щоб приймати рішення. В цьому випадку ставка робиться на добропорядність. Персонал повинен бути ці-чен - це важливіше, ніж професіоналізм. «Неетичність мо-же принести більше шкоди, ніж приносить користі професії-сіоналізм», - вважає віце-президент компанії «Юніленд».

Подібне тиск на «добропорядність» виявляється дієвим, якщо співробітник дорожить своєю репутацією.