Як завоювати довіру

Кожен з нас опинявся в ситуації, коли ми приходили в новий колектив - і потрібно було не просто в ньому адаптуватися, а за короткий час стати членом команди. Це нелегко, і особливо для нового керівника. Перед ним стоять складні завдання, виконати які без довіри підлеглих неможливо.

Так, успішний і досвідчений топ-менеджер прийшов в відому компанію начальником департаменту. Контракт, який майже завалив його попередник, потрібно було «вивести з крену». Рада директорів поставив завдання: зробити це в найкоротші терміни. На першій нараді з менеджерами, він закликав їх кинути всі сили на цей контракт, стратегічно важливий для компанії: «На наш підрозділ - всі надії. Тому я пропоную продовжити робочий день і пожертвувати вихідними: обсяг роботи такий, що іншого шляху у нас немає ». В кінці він запитав, які є побажання. Люди навперебій стали пропонувати свої підходи до роботи, але топ вислухав декількох і сказав: «Я вже все продумав, все розрахував. Зараз у нас немає часу на експерименти ».

У суботу, після обіду, він приїхав в офіс і побачив, що багато хто не вийшли на роботу, а з тих, хто був на місцях, працювали всього двоє - інші тільки вдавали. Так само неохоче і непродуктивно вони працювали весь наступний тиждень. Не було того ентузіазму, на який розраховував топ-менеджер, змалювавши перспективи і пообіцявши матеріальну винагороду. Крім того, між співробітниками назріло прихований конфлікт. Ті, хто працював позаурочний, були незадоволені тим, що інші вирішили відсидітися вдома за їх рахунок. Але, незважаючи на загальне невдоволення, топ нічого не робив, бадьоро походжав по офісу і робив вигляд, що все йде, як треба. Він не хотів «розгойдувати човен», боячись погіршити відносини. Тому зайняв нейтральну позицію і намагався бути лояльним з усіма.

Через десять днів після того, як топ-менеджер приступив до роботи, його викликав голова ради директорів. Прилетівши з-за кордону, він хотів дізнатися, як просуваються справи з контрактом. Але топ відправив звітувати свого зама, а сам поїхав на переговори, які без проблем міг би скасувати. При цьому він розумів, що вони вибилися з графіка - і генеральний, швидше за все, влаштує рознос, - тобто в прямому сенсі слова підставив свого зама. В кінці тижня той приніс заяву про звільнення: «Переходжу в іншу компанію. - Як же так? У нас такі грандіозні плани! - Чому ми повинні в це вірити? Всі прекрасно розуміють, що нас просто хочуть використовувати: Вам потрібно "набрати очки" і виправдати надії керівництва. А проект закінчимо - Ви приведете свою команду. І де будемо ми? Тому скажу чесно, не тільки я, а й інші думають йти ».

Топ був здивований. Йому здавалося, він так переконливо виступив на першій нараді, що люди повинні вкладатися в роботу. Адже було обіцяно збільшення фінансування, просування по кар'єрних сходах і інші бонуси. Але, отримавши карт-бланш від вищого керівництва, так і не зміг мобілізувати співробітників і врятувати контракт. Чому?

Новий топ-менеджер не отримав кредит довіри, тому що сам не зробив «початковий внесок». Таємниця довіри також проста, як таємниця хороших відносин: людина повинна не тільки отримувати, але й віддавати. Це як з банківським рахунком: щоб отримувати дохід, треба вкладати гроші. І той, хто хоче отримувати великі дивіденди, повинен спочатку вкласти велику суму.

Але топ-менеджер не довірився професіоналізму підлеглих. У нього були свої уявлення про те, як потрібно діяти, щоб «витягнути» контракт. Тому він відхилив їх пропозиції, поставився до них лише як до простих виконавцям, а не як до професіоналів, у яких вже було чимало напрацювань, ідей і думок з цього приводу. Вийшло, що, він вдарив їх по хворого місця, не давши той кредит довіри, на який вони по праву могли розраховувати. І в результаті знецінив їх особисту ініціативу. Якщо співробітнику відмовлено в довірі, то автоматично з нього знімається і відповідальність. Він стає пасивним і абсолютно байдужим до результатів своєї праці.

У довіри є дві складові: раціональна і емоційна. До першої відноситься впевненість в тому, що інший здатний виконати взяті на себе зобов'язання. Вона ґрунтується на оцінці його компетентності, результативності, а також послідовності і передбачуваності. Емоційна складова заснована на спільності цінностей і мотивів, на симпатії до партнера і вірі в те, що він не підведе, нарешті, на відкритості, так необхідної для успішного вирішення проблем.

Відповідно завжди є ризик втратити свої вкладення на двох рівнях: психологічному і матеріальному. Якщо людина не виправдала наших очікувань, ми можемо випробувати велике розчарування: «Я повністю довіряв, а він так зі мною обійшовся!» І можемо шкодувати про невиправдані матеріальних вкладень, якщо витратили свій час, сили, гроші, а бажаних результатів немає. І, тим не менш, довірчі відносини треба починати з ризикованого авансу.

Розвитку довіри сприяє схожість: усвідомлення, що ми належимо до однієї групи - і відрізняємося від решти. Виявивши, що інший чимось схожий на нас, - все одно, в чому саме схожість, - ми схильні включити його в «ін-групу», як її називають психологи, - навіть якщо тільки що познайомилися. Якщо він здається схожим, а, отже, зрозумілим, передбачуваним, то ми думаємо, що можемо йому довіряти як собі і іншим «таким же, як ми». Членів своєї «ін-групи» ми вважаємо за краще бачити в хорошому світлі, вважаючи їх привабливішими і краще за інших.

Тому топ-менеджеру потрібно було вже в перші дні знайти точки дотику. Тим більше були спільні проблеми, які могли стати об'єднуючим фактором. Зазвичай вони прибирають захисні бар'єри, створюють відчуття солідарності і близькості - як у солдатів, які борються зі спільним ворогом. Але новий топ вибудував дистанцію і протиставив себе іншим: я - начальник, а ви - підлеглі. Роздавши завдання, він сам залишився в стороні. Чи не затримувався на тижні, не вийшов у вихідні, а тільки приїхав проконтролювати. Хоча в цій ситуації потрібно було працювати на рівних. Відразу заявити партнерські відносини і постійно взаємодіяти з робочою групою. Саме таке - реальне - позиціонування, а не загравання з людьми, дозволило б стати членом їх «ін-групи».

Коли створюється робоча група, спокусливо підтримувати в ній тільки професійні відносини. Але люди, яких пов'язує не тільки робота, з більшою ймовірністю зможуть ладити між собою, коли у них виникнуть різні думки і навіть конфлікти. У командах, де практикується суворо офіційне спілкування, відносини бувають рівними, поважними, але ніякої тісному зв'язку між колегами не виникає. Сперечаються і сваряться вони рідше, уникають конфліктів, але залишаються при своїй думці і діють по-своєму навіть в ситуаціях, які вимагають узгоджених дій.

У команді повинно бути точний розподіл ролей. Це підсилює не тільки раціональну, а й емоційну складову довіри. Підвищується передбачуваність дій, формуються загальні критерії оцінки, підтримується єдність цілей. Командний «кодекс», сценарії дій в критичних ситуаціях, домовленість про взаємозамінність в форс-мажорних обставин - все це дає впевненість у надійності команди. Але якщо це не знаходить підтримки в щоденній практиці, то впевненість йде. Для розвитку довіри необхідно постійна взаємодія, організація взаємодопомоги, а головне - реальні успіхи.

Кредит довіри, який виник «при гарній погоді» і ще не пройшов перевірку на міцність, - не більше ніж надія. Впевненість в іншій людині з'являється, коли вже довелося разом пережити критичні ситуації і успішно з ними впоратися. Тому важливо, щоб під час випробувань керівник показав вміння і домовитися про цілі, і оцінити роботу, і обговорити складні моменти.

У нашому прикладі, коли склалася несприятлива ситуація і потрібно було відзвітувати перед власником компанії, топ-менеджер фактично ухилився від цього і, як щитом, прикрився своїм замом. Тому співробітники зрозуміли: якщо знову виникнуть труднощі, він буде підставляти інших. Безумовно, якби топ прийняв цей виклик «на килим» і взяв на себе більшу частину удару, то всім би стало ясно: це - командир, з яким «можна йти в розвідку».

Коли ми маємо справу з людьми, з якими у нас склалися безпосередні, близькі стосунки, у нас є взаємний кредит довіри. Ми можемо суперечити один одному, але при цьому знати, що емоційно ми один одного підтримуємо, навіть якщо наші думки розходяться. У професійній сфері - це вирішальний фактор. І, звичайно, потрібно врахувати, що довірчі відносини потребують рівновазі близькості і дистанції. Довіра - це готовність бути залежним від інших людей в ситуації невизначеності і в очікуванні певної вигоди від цього. Той, хто довіряє і наближається до іншого, стає залежним, а й той, кому довіряють, затягнутий в тісний корсет чиїхось очікувань - він повинен їм відповідати. Іноді відмова від них призводить до розриву близьких відносин. Тому багато хто боїться близькості. Багато хто впевнений: той, хто показує свою вразливість, ставить себе в слабке, підлегле становище і стає беззахисним. Вважається, що, демонструючи свої страхи і слабкості, ми віддаємо іншим владу над собою. Але без близькості довіру виникнути не може - тільки коли ти відкриваєшся і показуєш свою вразливість, люди починають тобі довіряти. Якщо обидві сторони відключили механізми захисту, виникає передумова для емоційного контакту. Якщо з самого початку відкрито говорити про те, що насправді, думаєш і відчуваєш, вдасться створити довірчу атмосферу і налагодити ефективну взаємодію. Уразливість - інструмент того, хто довіряє, з її допомогою можна запустити відносини довіри. Але тільки не в формі вимоги: «Потрібно, нарешті, довіряти!»

Тому топ-менеджеру потрібно було показати, що засмучений ситуацією, яка ставить його в дуже хитке становище. Визнати, що поспішив з обіцянками керівництва, думаючи, що контракт буде готовий через місяць. Чи не бути «залізним лісорубом», а сказати, що знаходиться в деякій розгубленості і хотів би порадитися. Тобто бути відкритим і вразливим, не боятися показати свою слабкість, але при цьому говорити про свої реальні переживання, а не намагатися маніпулювати.

Прямота, ясність, конкретність

Багато начальників впевнені, що у них з співробітниками - довірчі відносини, адже самі вони завжди привітні і відкриті до спілкування. Але люб'язність не може стати основою для довіри, у неї є зворотна сторона: той, хто завжди мило посміхається - непередбачуваний, адже під час зіткнень він неохоче «розкриває карти» і не розбирає конфлікт, а тільки закликає всіх до примирення. Тому, якщо виникає делікатна ситуація, співробітники не поспішають звертатися до такого начальнику. Так і наш «любий» топ-менеджер старанно згладжував конфлікти, вважаючи, що основний принцип командної роботи - «не розхитувати човен». Хоча від нього вимагали не ввічливість, а внутрішня незалежність і вміння говорити про проблеми прямим текстом. Звичайно, приємно, коли начальник підтримує майже дружні стосунки зі співробітниками, але в напружений період це поведінка нічого не стoіт. Коли багато поставлено на карту, як довіряти тому, хто зазвичай ухиляється від будь-якого конфлікту і йде по шляху найменшого опору?

Щоб створити атмосферу довіри, потрібно займати конкретну позицію, а не ходити коло та навколо, намагаючись обігнути всі кути і нікого не образити. Керівнику не варто замовчувати проблему: «Немає причини для занепокоєнь. Ми впораємося". Довіра викличе швидше строгий, вимогливий і навіть грубий шеф, ніж люб'язний, поступливий і розуміючий. Співробітники знають: «Якщо йому щось не подобається, він скаже про це прямо. Тому, якщо мовчить, можна бути впевненим, що все в порядку. А вже якщо хвалить, то значить, дійсно, оцінив виконану роботу, а не видає порцію чергових похвал ».

Довіри не буде без мужнього звернення до неприємних темам.Тот, хто вперше заговорює про неприємні речі, тільки коли його притиснули до стінки, шкодить своїй репутації. Топ-менеджер розумів, що проект, який він повинен «реанімувати», все ще під загрозою зриву. Але не говорив про це відкрито, поки власник компанії не зажадав звіт. І замість того, щоб підтримати свого зама, який один вислуховував погрози вищого керівництва, публічно звинуватив його: «Ви погано підготувалися і підвели весь департамент». Тож не дивно, що і зам і інші співробітники відчули, що з ними обійшлися у вищій мірі нечесно. А керівник знищив навіть той невеликий кредит довіри, який отримав авансом.

Щоб людині, і особливо начальнику, заслужити довіру, потрібно, по-перше, говорити про неприємні темах, причому робити це не просто вчасно, а чесно, конструктивно і доброзичливо. А по-друге, обговорювати проблему з тими співробітниками, які пов'язані з нею безпосередньо.

Відмова від краткосроних результатів

Щоб підвищити рівень довіри, потрібно відмовитися від звичних ходів і прийомів, які приносять короткострокові «бонуси» (коли ми замовчуємо недоліки продукції перед клієнтами, отримуємо визнання шефа, вкравши ідею у колеги і т.п.), а потім сумуються і завдають шкоди репутації , обтяжують наші відносини з людьми. Це добре показано за допомогою теорії ігор: той, хто занадто захоплений своїми інтересами і виграє кожен кін, злить партнерів - і позбавляє себе шансу продовжити гру в команді. Тому, хто грає занадто егоїстично, розраховуючи на швидкий виграш, доведеться весь час шукати нових партнерів і на цьому втрачати час. Тому в підсумку він доб'ється менше, ніж той, хто будував довірчі, взаємовигідні відносини.

Якби топ-менеджер вибудував не тільки найближчу перспективу щодо реалізації проекту, а й планував роботу департаменту на два-три кроки вперед - говорив про майбутні проекти, про те, як бачить в них кожного співробітника - то у людей не виникло б відчуття, що з них просто «вичавлюють соки». Тоді вони б не думали, що єдина мета топа - самоствердитися і закріпитися на новому місці.

Співробітники вирішили, що новий керівник, швидше за все, поведе себе так само, як попередній, - не виконає своїх обіцянок. І, загалом, зрозуміло, чому: довіра виникає складно, а недовіра - легко: негативний досвід узагальнюється за трьома напрямками. По-перше, людині не довіряють не лише в тій області, де він одного разу обдурив, але і в інших речах. По-друге, узагальнюється сам невдалий досвід: «Ніколи більше не довірю свій багаж!» По-третє, ця недовіра поширюється на людей, які опинилися свідками невдалого досвіду або дізналися про нього з достовірних джерел.

Минулі розчарування обтяжують розвиток відносин: співробітники недовірливо ставляться до планів керівництва. І найчастіше в це «базове недовіру» включається весь досвід спілкування з топ-менеджментом: нестримані обіцянки, безцеремонність, безпринципність, відсутність підтримки і підстраховки, забуті гарантії кар'єрного зростання і т.п. Невдалий досвід позначається не тільки на співробітника, якого це торкнулося безпосередньо, а й на широке коло його колег: виникає загальний настрій недовіри.

Що ж робити, щоб створити культуру довіри в команді, відділі або у всій компанії? Потрібно вкладатися в довіру, незважаючи на розчарування. Це складно, тому що більшість людей не витримують, якщо їх зусилля довго не дають результатів. Тим більше, якщо здається, що інші знову грають не за правилами, а виходячи зі своїх інтересів. Щоб замість атмосфери довіри між керівником і співробітниками не виникла неприязнь, важливо вести відкриту, чесну гру: під час конфліктів займати конкретну позицію, а не ходити коло та навколо, вільно обговорювати неприємні теми, а не замовчувати їх до пори до часу. Потрібно пропонувати конструктивну лінію поведінки, прийнятну для обох сторін, щоб всі розуміли: керівник налаштований на взаємовигідну, тривалу співпрацю. Вибрати оптимальний баланс між близькістю і дистанцією. Довіра, як і недовіра, тісно переплетено з мотивами і намірами - і якщо вони досить прозорі, якщо ступінь відкритості керівника досить висока, то у нього є всі шанси завоювати довіру.