Як зацікавити персонал в досягненні цілей компанії

Є три способи підвищити зацікавленість персоналу в досягненні стратегічних цілей компанії:

впровадити систему загальних і персональних ключових показників ефективності (Key Performance Indicator, KPI) і пов'язати з нею систему мотивації. Це дозволить встановити «міст» між стратегічними цілями компанії і індивідуальними цілями кожного її співробітника;
перейти на управління по цілям, планувати і оцінювати внесок кожного співробітника в загальний результат, на певний період часу і на всіх рівнях управління;
сформувати команду з єдиними ціннісними орієнтирами.

Як мотивувати персонал на досягнення стратегічних цілей

Щоб впровадити в компанії систему загальних і персональних ключових показників ефективності та з її допомогою мотивувати персонал на досягнення цілей компанії, потрібно зробити наступне:

визначити (самостійно або спільно з консультантами) набір стратегічних цілей компанії і показників, що характеризують їх досягнення на довгострокову, середньострокову перспективу і плановий рік;
розробити систему цілей на рік (на середньо- і довгостроковий період), а показники, що відображають виконання цих цілей, для кожного підрозділу спільно з лінійним керівником. При цьому необхідно чітко пов'язати цілі компанії і окремих підрозділів;
транслювати на рівень кожного окремого співробітника мети і показники підрозділу (спільно з співробітником, т. к. ці показники повинні прийматися, а не нав'язуватися);
узгодити систему загальних і персональних ключових показників ефективності та систему мотивації персоналу. Щорічно оцінювати ефективність поточної моделі мотивації і допрацьовувати її при необхідності;
протягом року регулярно відслідковувати виконання цільових показників, їх відхилення від плану, з'ясовувати у співробітників, чому не вдалося досягти намічених результатів і за підсумками такого зворотного зв'язку.

Приклад трансформації цілей компанії в завдання фінансової служби

Керівництвом інтернет-компанії розроблений річний план роботи, в якому в якості стратегічних цілей встановлені наступні показники:

збільшення виручки компанії на 300 млн руб .;
зростання чистого прибутку за підсумками року до 25 млн руб .;
збільшення передплатників на сервіси компанії на 100 абонентів за рік.

Друга мета (збільшення чистого прибутку) трансформувалася в такі завдання фінансового директора на рік:

своєчасна здача квартальної звітності (здати за рік в термін чотири звіти);
отримання прибутку від ефективного управління грошовими коштами в сумі 2 млн руб .;
скорочення обсягів позикового фінансування на 10 млн руб .;
відсутність штрафів (пенею) по податках і платежах;
закриття кожного з 12 місяців без касових розривів у бюджеті руху грошових коштів;
скорочення розміру дебіторської заборгованості до 12 млн руб.

Надалі кожну із завдань розбили за рівнями управління на більш дрібні як за часом, так і по ресурсах, необхідних для виконання. У таблиці наведено деталізація завдання «Відсутність штрафів (пенею) по податках і платежах».

Таблиця. Завдання фінансової служби, що дозволяють уникнути штрафів (пенею) по податках і платежах

У свою чергу завдання щодо своєчасної підготовки декларації з ПДВ для бухгалтера може бути в рамках III кварталу розбита на наступні підзадачі:

Для співробітника казначейства цю ж задачу можна представити так:

Важливо зробити так, щоб фахівці компанії були зацікавлені не тільки у виконанні особистих KPI, а й структурного підрозділу, компанії в цілому. Для цього бонус (змінна частина винагороди) розділяється на частини. Наприклад, в наступній пропорції: 10 відсотків - за досягнення цільових показників по компанії, 30 відсотків - за ефективність роботи відділу і 60 відсотків - за досягнення персональних KPI.

Окреме питання - як визначити ключові показники ефективності для допоміжних і обслуговуючих служб, фінансової, зокрема. Тут можна орієнтуватися на основні вимоги замовників їхніх послуг - власників і керівництва компанії. До них, як правило, відносяться:

оперативність (терміни виконання заданої роботи);
якість (бездоганність виконання);
компетентність співробітників (рівень професійних знань);
коректність взаємовідносин (комунікабельність, толерантність і т. д.).

Кожному з цих критеріїв можна експертно привласнити цільове значення рівня сервісу за звичною всім п'ятибальною шкалою. Фактичне значення визначається за результатами регулярних опитувань замовників як середнє арифметичне їх оцінок. Різниця між нормативними і фактичними балами - якраз той показник, з яким можна пов'язати розмір змінної частини винагороди персоналу оцінюваного підрозділу.

Питання: За якими показниками оцінювати ефективність роботи обслуговуючих підрозділів компанії

Для більшості бек-офісних підрозділів немає сенсу встановлювати звичайні кількісні показники ефективності. Наприклад, бонуси для бухгалтерії не дуже ефективно пов'язувати з об'ємом опрацьованих документів, кількістю зданих звітів і т. П. Фактично бек-офісні підрозділи - сервісні, обслуговують центри генерації прибутку і виробництва. Відповідно, краще в якості ключових показників встановити для них ступінь задоволеності замовників їх послугами.

Приклад визначення ключових показників ефективності для бухгалтерії

При розробці ключових показників ефективності для бухгалтерії в компанії керувалися головними вимогами, що пред'являються її замовниками (власниками бізнесу, зокрема):

оперативністю (терміни виконання заданої роботи);
якістю (бездоганність виконання);
компетентністю співробітників (рівень професійних знань);
коректністю взаємин (комунікабельність, толерантність).

Рівень сервісу або, інакше кажучи, рівень відповідності кожної вимоги вирішили оцінювати за шкалою від 0 (мінімальне значення) до 5 (максимальне значення). Цільові (нормативні) вимоги встановили експертним шляхом (див. Таблицю 1. Оцінка виконання вимог до роботи бухгалтерії).

За підсумками звітного періоду розіслали опитувальні анкети всім топ-менеджерам компанії і попросили оцінити роботу бухгалтерії по перерахованим критеріям. Середні арифметичні оцінки звели в таблицю.

Таблиця. Оцінка виконання вимог до роботи бухгалтерії за звітний період

Система ключових показників ефективності може не принести очікуваного ефекту, якщо не слідувати декільком правилам:

показники краще не нав'язувати співробітникам, а визначати спільно з ними, з урахуванням їх думки;
ефективність існуючої системи мотивації потрібно оцінювати щорічно, допрацьовувати в разі потреби. До речі, її непрозорість - теж привід для перегляду;
система KPI повинна викликати у співробітників спортивний азарт, бажання змагатися. Тому, крім традиційного матеріального стимулювання, добре б використовувати і нематеріальне. Наприклад, щомісяця публікувати на внутрішньому сайті списки і фото кращих співробітників, вручати відзнаки і т. П .;
налагодити регулярну зворотний зв'язок зі співробітниками, обговорювати основні проблеми і досягнення. Можливі коригування показників на основі цих обговорень.

Як оцінити внесок кожного співробітника в досягнення цілей компанії

Система управління по цілям дозволяє розібратися, як результати роботи кожної конкретної людини впливають на результати діяльності всієї компанії.

Щоб її впровадити, знадобиться представити річний план (або на будь-який інший тривалий термін) у вигляді набору конкретних завдань, вирішення яких прив'язується до певних дат (на основі стратегічних цілей і планів компанії). При цьому сам план формується зі зведених планових показників підрозділів (відділів), а ті, в свою чергу - з показників групи співробітників або кожного з них. Так завдання (мети) КАСКАДІРУЕТСЯ з верхнього рівня управління до найнижчого. При цьому під цільовими показниками розуміються будь-які заплановані події будь-якого підрозділу. Наприклад, це може бути здача бухгалтерської звітності, підписання контракту з контрагентом, надходження грошей на рахунок, поставка обладнання та т. Д.

Відповідно, досягнення запланованих цілей в затверджені терміни на будь-якому рівні (рядового співробітника, начальника відділу, керівника підрозділу, топ- менеджера) впливає на фінальні результати всієї компанії. Навіть незначне зміщення на найнижчому рівні може призвести до критичних зрушень термінів на самому верхньому. Тому при відступах від плану (наприклад, зміну термінів) повинні запускатися процеси узгодження зміни очікуваних результатів для оцінки впливу зрушень і прийняття відповідних стратегічних рішень.

При правильній автоматизації контроль перетворюється в коректну постановку завдань виконавцю і подальшу оцінку їм «виконано» з автоматичним контролем дати виконання. Виконавець в такому випадку також завжди бачить вплив своїх результатів на роботу всієї компанії і розуміє свій внесок в успіхи організації. Звіти на кожен верхній рівень приходять у вигляді графіків виконання або відхилення термінів очікуваних результатів відповідного рівня.

Правильна ув'язка системи мотивації з урахуванням досягнення стратегічних цілей компанії і внеску співробітника в результати дозволяє підвищити зацікавленість лінійного персоналу в досягненні цілей компанії.

При використанні цього способу необхідно особливу увагу звернути на такі основні моменти:

індивідуальні завдання співробітників необхідно встановлювати спільно з ними, так як це дозволяє більше зацікавити їх в досягненні цілей;
необхідно проводити регулярні зустрічі з персоналом, щоб обговорити виконання завдань і основні проблеми;
доцільно підтримувати креативність в фахівцях, постійно розвивати персонал;
повинна бути розроблена об'єктивна система заохочень і санкцій за виконання або невиконання поставлених завдань. Тільки невідворотність заохочення (покарання) дозволяє ефективно використовувати цей спосіб;
особливу увагу слід приділити автоматизації системи управління завданнями і звітності. Для цього можна скористатися різними програмними продуктами, в тому числі MS Project, MS SharePoint і т. П. Впровадження дорогих систем не буде потрібно.

Як сформувати команду однодумців

Формування команди однодумців, які мають однаковими ціннісними орієнтирами і прагнуть до єдиних цілей, - більшою мірою превентивний спосіб управління персоналом. Для його реалізації потрібно:

вибрати методику визначення цінностей (наприклад, тест Мілтона Рокича «Ціннісні орієнтації», його опис без праці можна знайти в Інтернеті у відкритому доступі);
визначити з її допомогою цінності топ-менеджерів компанії. Вони послужать орієнтиром для оцінки інших співробітників;
визначити цінності решти персоналу і зіставити з цінностями топ-менеджерів;
сформувати команду з фахівців, чиї ціннісні орієнтації максимально збігаються з цінностями компанії (інакше кажучи, її керівництва). З тими ж, чиї життєві установки кардинально відрізняються, доцільно розлучитися, так як на практиці саме вони найменш зацікавлені в досягненні цілей компанії.

Подібний підхід можна застосувати і до окремих підрозділах, однак це помітно знизить його ефективність.

Приклад визначення основних ціннісних орієнтирів співробітників фінансової служби

продуктивне життя;
творчість;
цікава робота;
відповідальність;
вихованість;
чесність;
ефективність в справах;
раціоналізм;
самоконтроль;
акуратність.

Цей набір цінностей стали розглядати як ключовий для всієї служби. І в подальшому ввели в практику при наборі співробітників обов'язково тестувати їх на ціннісні орієнтації. Ті кандидати, у кого вони менш ніж на 80 відсотків збігаються з заданим набором, виключалися з подальшого конкурсу. Так вдалося створити в колективі позитивну робочу атмосферу, не позбавлену елементів творчості, а також уникнути серйозних міжособистісних конфліктів.

Важливо, щоб в подальшому всі, хто входить в компанію здобувачі на заміщення вакантних посад проходили такий же тест. І що провалили його (ті, хто не збігається з командою по ціннісним орієнтирам) не бралися на роботу, навіть якщо підходять за всіма професійними компетенціями. Такий підхід дозволить застрахуватися від появи в колективі чужих за своїми поглядами на життя і компанію співробітників, а об'єднаний спільними цінностями персонал буде в більшій мірі зацікавлений в досягненні загальних цілей.