Як розробити систему преміювання за результат, highper - автоматизація оплати за kpi
Сьогодні поговоримо про найважливіше, заради чого починався цей блог - як розробити систему преміювання персоналу, спрямовану на результат. Безліч досліджень в різних країнах показує, що впровадження ефективної системи преміювання підвищує продуктивність праці в середньому на 10-30%. Тому важливість грошової мотивації недооцінювати не можна. Тема ця вважається досить складною. По ній написано томи навчальної літератури. Чи можна відповісти на титульний питання цієї статті в рамках формату поста в блозі? Схоже, що можна. Головних питань, на які треба відповісти при розробці системи преміювання, всього 4:
- Кого саме преміювати?
- За якими показниками преміювати?
- Яким повинен бути розмір премії?
- З якою частотою платити премії?
Розберемо все по порядку.
Учасники системи преміювання
Строго кажучи, в систему преміювання можна включати будь-яке коло працівників. Але на практиці існує кілька типових підходів до визначення учасників системи преміювання:- Тільки топ-менеджери.
- Топ-менеджери + всі співробітники основного бізнес-процесу (продажу + виробництво / надання послуг клієнтам)
- Вища і середня керівництво.
- Все або майже всі співробітники компанії.
Перший варіант часто зустрічається в західних компаніях і їх представництвах. Це самий порожній і безглуздих підхід, тому що топ-менеджери - це останні працівники, які дійсно потребують грошовому стимулюванні. Мотивація правильного топ-менеджера лежить в зовсім іншій площині: інтерес, почуття відповідальності, статус, перспективи розвитку і т.д. Якщо топ-менеджер не працює без грошової мотивації, то його треба гнати "в шию", а не мотивувати. Я абсолютно впевнений в тому, що роль грошового стимулювання топ-менеджерів в сучасному світі вкрай і необгрунтовано перебільшена. Звичайно, я не закликаю залишати топів зовсім без мотивації, але обмежувати число учасників системи преміювання тільки вищими керівниками явно не слід. Тому перший варіант ми всерйоз не розглядаємо.
Компаніям, у яких немає ніякої системи преміювання зовсім, корисно починати з варіанту №2. Персонал основного бізнес-процесу надає найбільш очевидний вплив на фінансові результати роботи компанії. Продавці генерують виручку і маржу, виробничники і сервісний персонал, як правило, мають вирішальний вплив на собівартість і якість. І ось їх, як правило, цілком можна і потрібно мотивувати до поліпшення контрольних показників.
Для середніх і великих компаній також підійде варіант №3, тому що керівники середньої ланки (начальники департаментів і відділів) також істотно впливають на результати роботи компанії.
Що стосується останнього варіанту, то до недавнього часу вважалося, що включення в систему преміювання більшості співробітників компанії піддається реалізації тільки в малих організаціях через безліч різних обмежень. Однак завдяки сучасним технологіям автоматизації оплати за KPI організації чисельністю до тисячі чоловік сьогодні легко доводять систему преміювання до кожного співробітника. З'являються і більші компанії, що доводять повноцінну систему преміювання за показниками оцінки діяльності до більшості своїх співробітників. І, звичайно, такі організації отримують більш істотний приріст в продуктивності праці.
Важливо, що впровадження системи преміювання в організації треба проводити поступово. Можна почати з другого варіанта (топ-менеджмент + основний бізнес-процес), потім додати в систему преміювання середній менеджмент з допоміжних функцій, а потім включити в систему преміювання всіх співробітників. Краще рухатися поступово. Ми не раз бачили, як спроби відразу впровадити систему преміювання для всіх співробітників одночасно в компаніях чисельністю від 600 чоловік терпіли фіаско - занадто великий масштаб проекту.
Показники преміювання (KPI)
Про KPI ми вже писали дуже багато. На жаль, ніякої єдиної методики або підходу, званого KPI, ні в науці, ні в управлінській практиці не існує. Це сукупність дуже різних і часто суперечать один одному підходів. Ось лише кілька протиріч і парадоксів, які існують в області KPI:- Вважається, що фінансові результати - це головні результати роботи бізнесу, проте більшість співробітників організації не вносять явного і вимірного свій внесок у досягнення фінансових показників, а значить, їх не можна мотивувати фінансовими цілями.
- Показники оцінки діяльності повинні перебувати в зоні відповідальності співробітника, проте для компанії цінні загальні результати роботи, за які конкретний співробітник, як правило, не відповідає.
- KPI повинні бути об'єктивними і вимірними, проте якісні та суб'єктивні показники часто набагато краще відображають реальний внесок співробітника, а будь-які об'єктивні KPI згодом можна навчитися обманювати.
Всі ці та багато інших протиріччя досі не мають свого дозволу ні в теорії, ні на практиці. Саме тому існує більше десятка моделей і підходів до того, як розробляти KPI. Ми в цьому блозі раніше писали, як розробити показники оцінки для торгового персоналу. як оцінити роботу виробництва, сервісу та бек-офісу. як виміряти якісні та суб'єктивні показники. а також ступінь виконання планів, завдань і проектів. Цей набір підходів і методик не є вичерпним, однак це базові підходи, які ми найчастіше використовуємо в своїх проектах по розробці систем преміювання. І все їх треба використовувати паралельно і одночасно, з урахуванням особливості тієї групи персоналу, для якої робите систему оцінки.
А якщо ви десь зустрінете консультанта, який почне розповідати, що "Система збалансованих показників" (ССП або BSC) - це найкраща і єдино правильна методика розробки KPI, його треба ввічливо подякувати, попрощатися і до нього ніколи не звертатися. ССП - це дійсно цікава і сильна методика, але вона, як і всі інші, має свої суттєві обмеження. Як правило, вона може бути з тим чи іншим успіхом використана для систем преміювання співробітників основного бізнес-процесу. Навіть для топ-менеджерів по допоміжним функціям вона, як правило, не годиться.
Розмір премії
Частка премії, як правило, вимірюється у відсотках від окладу або у відсотках від сукупного заробітку. Фахівці з оплати праці поділяють планову і фактичну премію. Планова премія - це те значення, яке закладається в бюджет на випадок стовідсоткового виконання поставлених показників оцінки. Фактична премія - це той розмір виплат, який реально нараховується працівнику з урахуванням фактичного виконання KPI. Як правило, фактична премія відрізняється від планової. Оскільки фактична премія - це в принципі величина слабо передбачувана, то говорити ми будемо тут тільки про планову премії.
При визначенні розміру планової премії слід враховувати два різноспрямованих обмеження. З одного боку, розмір премії повинен бути таким, щоб зміни в заробітній платі були чутливі для працівника. Згідно з різними дослідженнями, мінімальний поріг мотиваційної чутливості становить приблизно 15-20% (хоча б від окладу). З іншого боку, існують і обмеження на максимальний розмір планової премії, так як працівники хочуть забезпечити собі гарантії мінімальної зарплати. Також дуже низькі оклади завжди призводять до проблем з трудовою дисципліною і підштовхують працівників до спроб постійного обману системи показників оцінки. На мою думку, верхньою планкою планової премії є 50% сукупного заробітку або 100% від окладу. Ці значення добре узгоджуються з оглядами ринку руда. Якщо постійна частина оплати праці складе менше 50% сукупного заробітку, то, фактично, система оплати праці буде зведена до низькоефективних відрядними або комісійним схемами. Таким чином, приблизний коридор для встановлення ефективного розміру преміальних виплат знаходиться в діапазоні від 15% до 100% від окладу.
Конкретний розмір планової премії для тієї чи іншої посади буде, в першу чергу, залежатиме від типу використовуваних показників оцінки. Якщо в оцінці працівника переважають індивідуальні об'єктивні показники (переважно фінансові), тоді розмір премії повинен бути трохи вище. При використанні суб'єктивних показників і показників роботи компанії, які слабо залежать від працівника, розмір премії буде менше. Немає сенсу встановлювати великі премії, якщо результати праці працівника не піддаються більш-менш точному об'єктивному вимірюванню.
Якщо виключити з вибірки московські компанії, то значення планових премій виростуть на 10-20%. Це не означає, що в регіонах зарплата вище - це значить, що за межами Москви, як правило, використовуються більш жорсткі схеми стимулювання, які передбачають суттєво менші оклади. В цілому наведені компанією Hay Group співвідношення окладу і премій, на мій погляд, цілком ефективні і правильні. На них можна сміливо орієнтуватися при розробці власної системи преміювання. Однак ці співвідношення ні в якому разі не можна копіювати сліпо - треба враховувати специфіку конкретних посад і бізнесу компанії в цілому.
Справедливості заради варто сказати, що мені зустрічалися і випадки, коли структура зарплати у торгового персоналу була 30 (оклад) х 70 (змінна частина), тобто частка змінної частини становила близько 230% від окладу. Не можу сказати, щоб такий підхід був насправді ефективний. Як правило, в таких випадках використовується проста комісійна схема або примітивна формула факт / план. В результаті 60-80% змінної частини вже гарантовано продавцеві за рахунок вже напрацьованою клієнтської бази. До того ж працівники починають зловживати знижками, графіком відвантажень і т.д. щоб максимізувати свої преміальні виплати. Якщо замість цього використовувати правильно розроблені показники оцінки для збутового персоналу і правильну формулу розрахунку ступеня виконання KPI, то використання таких агресивних схем оплати праці стає просто непотрібним, а часто і неможливим.
частота преміювання
На практиці найчастіше зустрічається три періодичності преміювання: раз на місяць, раз в квартал і раз на рік. Рідше зустрічається періодичність раз на півроку, три рази на рік і інші варіанти. Практика іноземного та вітчизняного менеджменту в цьому питанні кардинально розходиться. У більшості українських компаній вважають за краще використовувати щомісячне або, в крайньому випадку, щоквартальне преміювання. Перевагою такого підходу є тісний зв'язок результатів з отриманням винагороди. Найбільш чітко реалізується принцип «зробив - отримав». Також щомісячне преміювання дозволяє включити в систему преміювання будь-яких працівників, включаючи низькооплачуваних.
В іноземних компаніях, що працюють на вітчизняному ринку, частіше використовується річне преміювання. Як правило, в план преміювання в таких випадках включається тільки вищий і середній менеджмент. Як виняток в іноземних компаніях для торгового персоналу можуть використовуватися щомісячні або квартальні бонуси. Практика використання тривалих періодів преміювання теж має свої переваги. Вона дозволяє розраховувати більш стійкі, вільні від випадкових коливань значення показників. До того ж багато фінансових показників просто не можуть бути розраховані на щомісячній основі. Так, українські стандарти бухгалтерського обліку небезпідставно припускають розрахунок прибутку тільки на щоквартальній основі, але не на щомісячній.
Періодичність преміювання буде залежати від ряду параметрів:- Тип використовуваних показників. Якщо для оцінки співробітника використовуються переважно суб'єктивні показники і оцінка ступеня виконання завдань. то періодичність преміювання, як правило, становить від місяця до кварталу. У разі переважання об'єктивних показників допустимо використання більш тривалих періодів нарахування бонусів від кварталу до року.
Найчастіше для виконавців, а також лінійного і середнього менеджменту оптимальної частою преміювання виявляється місяць або квартал, а для вищих керівників - квартал або рік.
Поділитися цим матеріалом: