Як працюють з інформацією у вашій компанії

По-друге, інформаційні технології роблять можливим створення в компаніях комп'ютерних мереж, за допомогою яких йде спілкування між менеджерами, але важливо знати, як люди використовують цю інформацію. Саме по собі створення такої мережі з усіма її робочими станціями і мультимедійними можливостями не гарантує того, що інформація буде використовуватися більш розумно і більш ефективно.

По-третє, для різних функціональних служб, підрозділів та робочих груп інформаційна культура різна, а це означає відмінність підходів до процесів усвідомлення, збору, організації, обробки, поширення і використання інформації. Тому багато менеджерів погодяться з тим, що інформаційна культура важлива для вироблення стратегії і здійснення змін, але немає визначеності в питанні - як вплинути на використання інформації.

Метафоричний образ корпорації і неявні припущення щодо інформаційної культури

Метафоричне опис корпорації нерідко включає неявні припущення щодо того, яка інформаційна культура вважається прийнятною. Заохочуючи використання метафор, менеджери неявно повідомляють персоналу, як слід застосовувати інформацію, а як - ні.

Сьогодні в компанії активно використовуються чотири метафори. Найчастіше це образ війська. Менеджери часто говорять про компанію як про військовий одиниці, яка може добитися успіху в разі підвищення рівня командування, контролю, зв'язку та розвідки про дії конкурентів. Різновидом цієї мови є уподібнення керівника компанії захиснику в американському футболі (квотербеку), який координує дії команди на поле. Іноді, слідуючи за Пітер Друкер, компанію представляють як оркестр, в якому діями музикантів управляє диригент. Всі три образи підкреслюють роль централізації і контролю.

Інший популярний образ - це корпорація як машина. Тут прийнятним вважається поведінка, спрямоване на усунення проблем. Про організаційні процеси часто говорять, що потрібна точна настройка або ремонт. Ця метафора породила іншу - перебудови (re-engeneering). Іншими словами, структура компанії, які використовуються методи і потоки інформації підлягають усуненню, спрощення, перетворення або автоматизації.

Третя метафора - живий організм, який реагує і пристосовується до оточення. Ця біологічна метафора добре описує поведінку групи, члени якої розшукують зовнішню і внутрішню інформацію, обмінюються нею і адаптуються до змін. Прикладом є ситуація компанії, якій потрібно знайти новий відповідь на зовнішню кризу. Чудовим прикладом адаптації до зовнішніх сигналів є те, як компанія Shell змінила своє ставлення до затоплення в Атлантиці її нафтовидобувної платформи, яка експлуатувалася в Північному морі.

Іноді менеджери уподібнюють свою компанію, службу або робочу групу парить орла, бистроногой газелі або зірко яструба. Кожна метафора підштовхує людей до того, щоб певним чином отримувати і використовувати інформацію при вирішенні поставленого завдання.

Чотири інформаційні культури

Сьогодні в компаніях можна зустріти чотири різновиди інформаційної культури (рис. 1). Кожна впливає на спосіб використання інформації - інформаційне поведінку - і відображає пріоритети керівників компанії у використанні інформації для досягнення успіху або запобігання провалів.

Перша - це функціональна культура, де інформацію використовують для впливу на інших. Ця культура в найбільшою мірою властива жорстко відрізняти за ознаками раси компаніям, де інформація служить перш за все для управління і контролю.

Характерним для цієї культури інформаційним поведінкою є контроль. Тут цей термін використовується не в негативному сенсі, а просто як позначення необхідної для компанії діяльності. Багато ділові процеси використовуються для контролю в усіх областях - від бухгалтерського обліку до постачання. Питання в тому, чи є контроль позитивною характеристикою культури корпорації або він вирощує негнучкість і підозрілість.

Швейцарсько-шведська конструкторська компанія АВВ добре відома своєю системою фінансового обліку, яка охоплює понад 1600 розкиданих по світу відділень. Щоб керувати такою корпорацією при наявності досить маленького центрального апарату управління, потрібно мати точну і повну інформацію про діяльність відділень. Без позитивного ставлення до контролю АВВ була б просто некерованою.

У культурі взаємодії менеджери і фахівці в достатній мірі довіряють один одному і тому можуть обмінюватися інформацією, важливою для вдосконалення процесів і зростання ефективності. Прямий обмін інформацією про можливі зриви і провали необхідний для усунення проблем і адаптації до змін. Правда, є чимало компаній, які впроваджують програми Тотального управління якістю або Перебудови управління, і які одночасно карають службовців і менеджерів, які зважилися заговорити про недоліки і помилки. Але є і компанії на кшталт Boss Corporation, де така інформація розглядається як необхідна умова успіху. Вони вважають, що доводячи таку інформацію до своїх служб і робочих груп, до споживачів і постачальників, компанія допомагає усунення проблем і вдосконалення виробництва.

У культурі дослідження менеджери і службовці прагнуть до розуміння майбутніх тенденцій і знаходженню кращого способу відбити можливу загрозу. Тут панівним інформаційним поведінкою є передбачення.

Сьогодні в багатьох компаніях існують анклави дослідницької культури в службах, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, з дослідженнями ринку, з технологічними дослідженнями і розробками і зі збором інформації. Але для багатьох галузей, таких як виробництво напівпровідників і розробка програмного забезпечення, цього недостатньо. Все в компанії - від генерального директора до низових ланок - повинні бути пильними. Ендрю Гроув, генеральний директор Intel, заявив, що "виживають тільки параноїки", тому що зміна технологій у виробництві напівпровідників відбувається приблизно кожні 18 місяців, а інвестиції на створення нового виробництва величезні - від 1,5 до 2 млрд. Дол.

Нарешті, є культура відкритості. Тут службовці і менеджери відкриті для нового розуміння природи криз і радикальних змін. Ці компанії свідомо відкидають старі підходи до бізнесу, щоб звільнитися для пошуку нових перспектив і ідей, які обіцяють створення нових продуктів і послуг, які могли б змінити умови конкуренції поверх ринків і галузей.

Дисфункциональное інформаційне поведінку

Зазначене вище зближення форм інформаційного поведінки супроводжується різнорідними інформаційними дисфункциями, що може рішучим чином послабити здатність компанії реагувати на зміни ринку і галузі або посилити опір імпульсам зі зміни управління.

Багато компаній впроваджують програми тотального управління якістю, щоб зробити постійне вдосконалення невід'ємною частиною своєї стратегії, але при цьому зберігають нелюбов до спроб розкриття інформації про недоліки і невдачі. Програми тотального управління якістю часто бувають мертвонародженими, оскільки старші менеджери в процесі змін прихильні помилковому інформаційного поведінки або заохочують дисфункциональное інформаційне поведінку.

Як показує рис. 2, є чотири різновиди дисфункционального інформаційного поведінки.

У зациклених на контролі компаніях менеджери при виникненні нових проблем не шукають нову інформацію, а використовують колишні методи контролю. Наприклад, на згасаючому ринку керівники корпорації вимагають більш детального виробничого і фінансового обліку та звітності, тоді як на ділі причинами занепаду може бути те, що клієнти розбігаються, або продукція застаріла, або на ринку з'явилися нові виробники. Майже у кожній великій компанії в якийсь момент розвивається справжня одержимість контролем, що не тільки з'їдає значну частину часу менеджерів, але і підсилює атмосферу пасивності: люди починають вичікувати - чим же все це скінчиться.

Поведінкова регресія - при зіткненні з новими проблемами менеджери звертаються до другорядної інформації. Типовий приклад: в ситуації раптового зниження ефективності старший менеджер заявляє, що потрібно більш детально звітувати про витрати на відрядження і що він особисто буде ці звіти перевіряти. Або який перейшов в оборону генеральний директор, який ігнорує скарги клієнтів на якість і ефективність продукції, тому що розробки йшли "під його особистим контролем".

Інтелектуальний параліч - менеджер втрачає здатність змінювати свій підхід до бізнесу або до передбачення змін. Після декількох років політики скорочення персоналу і економії витрат генеральний директор відкидає план капіталовкладень, який обіцяє сильний і тривале зростання. За кілька років стиснення компанії у нього розвинулися інтелектуальні установки, які роблять його сліпим до нових можливостей зростання.

В інших випадках тривалий успіх компанії, як це було у випадку з General Motors і IBM в 1970-х і початку 1980-х років, роблять компанію сліпий до нової продукції і нових конкурентам. Керівництво компанії прекрасно знало про появу конкуруючої продукції, яка вже підривала її ринки, але не могло усвідомити значення цієї загрозливої ​​інформації.

Реактивний поведінку - в ситуації глибокої галузевої кризи менеджер реагує приблизно так: "Вогонь! Готуйся! Мета! ". Менеджер пропонує "план дій", ще не розсудивши - чи допоможе це справі або, навпаки, зашкодить.

Адаптація інформаційної культури до змін стратегії

Учасникам програм перепідготовки менеджерів я часто задаю два питання: 1. З якими типами інформаційного поведінки та інформаційної культури вам особисто доводилося стикатися? 2. Наскільки добре у вашій компанії або на вашому підприємстві пов'язані інформаційна культура і стратегія змін?

Ці питання завжди викликають жваве обговорення, оскільки багато миттєво усвідомлюють, що в їх компанії інформаційна культура погано узгоджується зі стратегією змін і очікуваннями. Багато хто говорить, що їх компанії стикаються з небувалими змінами ринків і запитів споживачів, але при цьому інформаційне поведінку націлене майже виключно на контроль. Інші займалися впровадженням програм тотального управління якістю, але при цьому не створили атмосферу взаємної довіри, в якій тільки й можна конструктивно усувати помилки і невдачі.

Приклад Nokia ілюструє існування трьох важливих ознак того, що інформаційна культура керівництва компанії адекватна і їх інформаційне поведінка відповідає стратегії змін. По-перше, компанії слід визначити - які типи інформаційного поведінки потрібно заохочувати, щоб мати можливість справлятися з різними рівнями складності і невизначеності її ринків і галузей (рис. 3).

На зрілих і стабільних ринках, де рівень невизначеності, а також ступінь складності продукції і технологій невисокі, що контролює поведінку цілком придатне для відслідковування помилок та усунення проблем. Коли ступінь невизначеності ринків невисока, а продукція і технології досить складні, потрібна взаємодія. націлене на безперервне виправлення помилок і усунення проблем за допомогою тотального контролю якості або чогось подібного.

Якщо невизначеність ринку і галузі невелика, а продукція і технології порівняно прості, для ліквідації помилок і проблем в ситуації, коли склад конкурентів змінюється і вірогідна поява нових, може допомогти культура дослідження.

Якщо високі як невизначеність ринків, так і складність продукції і технологій, і необхідне нове розуміння того, що є успіх і що - невдача, допомогти компанії може культура відкритості. Коли темпи і масштаб змін дуже великі, установки на контроль, адаптацію і передбачення виявляються марними.

По-друге, компанії слід оцінити свій інформаційний поведінку з урахуванням зростання / зрілості своєї продукції і ринків, як вони відображені на S-подібної кривої (рис. 4).

Для підприємницьких компаній, що засновують нові ризикові (венчурні) підприємства, характерна культура відкритості для новизни. Через декілька років, коли на ринку з'являються великі або більш солідні конкуренти, у них зазвичай дозріває культура дослідження. У міру того як нова продукція або послуги компанії набувають популярності, для безперервного усунення помилок і проблем робиться придатною культура взаємодії. Нарешті, коли продукція компанії вступає в фазу зрілості, розвивається тяга до контролю, який веде до подальшого занепаду. Прийшла пора заново визначати - що є основний бізнес компанії і в чому вона краще за інших.

У цій фазі компанії слід дотримуватися двоїстої стратегії: управляти сформованим виробництвом і заохочувати культуру відкритості, яка повинна привести до нових видів продукції і нових ринків. Саме цим займалася Nokia в останні три роки.

По-третє, компанії слід знати - чи дають належну віддачу використовувані моделі інформаційної культури та інформаційної поведінки. У перші роки існування підприємницька компанія в змозі організувати процедури і прийоми управління відповідно до потреб стратегії, найняти нових менеджерів і фахівців, здатних діяти в рамках обраної культури, і затвердити інфраструктуру інформаційної системи, здатну підтримувати бажане інформаційне поведінку. Зрілої корпорації все це дається з великими труднощами.

На світлі мало настільки централізованих великих компаній, щоб їх можна було цілком співвіднести з якоюсь однією інформаційною культурою. Набагато частіше зустрічаються компанії, в яких співіснують різні інформаційні стилі - в штаб-квартирі і на виробництвах, на виробництвах зростаючих і зрілих. Важливо тільки забезпечити певний баланс між різними інформаційними культурами, який би відповідав становищу компанії на ринку. П'ять років тому інформаційна система одного європейського виробника електроніки характеризувалася орієнтацією на функції виробництва і розробки нових видів продукції. Пануючими видами інформаційного поведінки, відповідно, були орієнтація на контроль і адаптацію. Сьогодні для компанії більш характерні орієнтація на передбачення і творчість; компанія більше орієнтується на ринок і клієнтів.

Управління інформаційною культурою

Сьогодні одним із головних завдань менеджерів є ув'язка інформаційної культури і поведінки зі стратегіями зміни управління та виробництва. По-перше, їм необхідно ставитися до водних потоків знання і інформації швидше як до "матеріальним" активів, ніж як-то інакше. По-друге, їм не слід впадати в ілюзію, що інфраструктура інформаційної системи, що діє в рамках певної інформаційної культури і поведінки, сама собою вирішить цю проблему. Комп'ютери та електронні мережі комунікацій - це лише інструменти, що допомагають використовувати знання та інформацію для посилення конкурентних позицій. І чим потужніший ці інструменти, тим більше потрібно думати про те, як працівники компанії їх використовують. По-третє, працівники, зайняті збором, обробкою і використанням інформації, більш чутливі до того, як уявляють собі цю діяльність менеджери. Їм легше впізнати дисфункціональність інформаційного поведінки менеджерів, які не узгоджується із заявленими цілями компанії або її установками і стилем. По-четверте, компанії, які зуміють першими в галузі пов'язати свою інформаційну культуру і поведінку з ринковими і виробничими стратегіями, знайдуть певну конкурентну перевагу.

• Які джерела інформації і знання дають їх компанії стійку конкурентну перевагу?
• Як організаційні принципи і практика управління впливають на інформаційну культуру і поведінку?
• Чи дають властиві компанії сукупність і структура інформаційних культур і стилів поведінки можливість для успішного управління змінами сьогодні і в найближчому майбутньому?
• Що слід змінити, щоб встановити відповідність між інформаційною культурою і поведінкою, з одного боку, і стратегіями зміни - з іншого.
• На менеджерах лежить повна відповідальність за вирішення ключових для збереження конкурентоспроможності питань і проблем. Серед найважливіших завдань - встановити відповідність між інформаційною культурою і поведінкою, з одного боку, і стратегіями змін - з іншого.

В сьогоднішніх компаніях співіснують чотири інформаційні культури: функціональна. де інформацію використовують для впливу на інших; взаємодії. коли менеджери і фахівці в достатній мірі довіряють один одному і тому можуть обмінюватися інформацією, важливою для вдосконалення процесів і зростання ефективності; дослідження. коли менеджери і службовці прагнуть поліпшити своє розуміння майбутніх тенденцій; і відкритості. яка вимагає нового розуміння природи криз і радикальних змін.

Версія для друку