Як підготувати і відібрати керівника проектів

«Зростання крупного бізнесу - результат природного відбору».
Джон Рокфеллер

Щаблі професійного зростання керівника проектів круті і численні. Підйом по ним може бути довгим і важким, а часом - і небезпечним. Не всі з початківців сходження досягають вершини, але досягли можуть по праву вважатися героями, бо вони з честю подолали всі випробування важкого підйому і тепер зверху можуть бачити більше і допомагати іншим.

Сьогодні проектний підхід все ширше проникає в управлінську практику. Все більша кількість організацій починає розглядати себе через призму проектно-орієнтованої діяльності. Потреба в професійних керівників проектів все більше зростає. Зростає і дефіцит цих фахівців. Тому найбільш актуальною стає проблема підготовки і відбору керівників проектів. У зв'язку з цим виникають питання про можливість створення системи, яка б сприяла відбору та формування професіоналів в області проектного управління.

Якщо процес відбору та формування функціональних керівників вищої та середньої ланки досить ясний, то в сфері підготовки керівників проектів поки залишається більше запитань, ніж відповідей. Хоча цю проблему і приділяється достатньо уваги, проте на даний момент часу відсутні чіткі критерії відбору та підготовки керівників проектів. Почасти це пояснюється і тим, що управління проектами, що поєднує масу міждисциплінарних знань і навичок, вУкаіни є відносно молодим напрямком, застосовуваним трохи більше 10 років.

Основні питання відбору та формування керівників проектів

Грунтуючись на практичному досвіді можна сказати, що далеко не всі люди (часто навіть ті, які займають посаду керівника проекту) можуть в повному обсязі і ефективно виконувати дії, необхідні для успішної реалізації проекту. Звичайно ж, можна з упевненістю сказати, що керівником проекту може бути кожен співробітник, який:

знає специфіку організації, галузі і т. д .;
досяг певних професійних висот;
має адміністраторські здатності;
має широкий світогляд, позитивний життєвий досвід, освічений і ерудований.

Список цих якостей можна продовжувати і далі, але виникають питання: чи є наявність перерахованих якостей достатнім для керівника проекту, які якості є принциповими, чи можна опанувати цими якостями, і якщо можна - то як. Можна поставити два ключових питання:

Якими якостями повинен володіти людина для того, щоб, за певного збігу обставин, бути в змозі управляти проектом, досягаючи поставлених цілей проекту?
Яким чином повинен бути організований підбір персоналу, його підготовка, формування команд, а також забезпечення діяльності цих команд для того, щоб сприяти ефективній реалізації проектів?

У доповіді ми спробуємо дати відповіді на ці питання.

Якості, необхідні керівникові проектом

Можна з упевненістю сказати, що керівник проекту повинен, перш за все, мати основними якостями керівника. Розгляду основних якостей і вимог до керівника присвячено безліч робіт. Для нас же набагато більший інтерес представляє виявлення специфічних якостей, які необхідні керуючому проектом в зв'язку зі специфікою проектної діяльності. Як «специфіки» проектної діяльності будемо, відповідно до PMBOK [3], розглядати властивості тимчасовості і унікальності проектів.

З урахуванням тимчасового характеру виконання проекту керівник проекту повинен бути надзвичайно мобільним. При цьому він,

з одного боку, не повинен «чіплятися» за своє місце в проекті і бути морально готовим по його завершенні формально залишитися без роботи (по крайней мере, до вступу в управління новим проектом);
з іншого боку, керівник проекту повинен вкладати всі свої сили і душу у виконання поточного проекту і досягнення поставлених цілей проекту.

Унікальність проекту диктує необхідність володіння міждисциплінарними знаннями і навичками, на відміну від керівників функціональних організацій, який може бути професіоналом тільки в одній області.

Для ілюстрації такої ситуації введемо якісні показники «вимоги проекту» і «кваліфікація керівника проекту». Під поняттям «вимоги проекту» будемо розуміти сукупний рівень знань і навичок, необхідних для успішної реалізації проекту. Під поняттям «кваліфікація керівника проекту» будемо розуміти сукупний рівень знань і навичок, якими володіє керівник проекту на певний момент часу. Вимоги проекту і кваліфікація керівника проекту - це динамічні характеристики.

Графічна ілюстрація понять «вимоги проекту» і «кваліфікація керівника проекту» приведена на малюнку 1.

Малюнок 1. Якісні співвідношення динаміки вимог проекту і кваліфікації керівника проекту

Введемо припущення, що в міру виконання проекту його вимоги спочатку зростають за рахунок постійного уточнення і деталізації вимог до продукту, послузі, цілі проекту. Потім, досягнувши максимального рівня, склад і рівень вимог стабілізується і деякий час може залишатися незмінним, визначаючись вимогами до якості проекту. Далі, при завершенні проекту, його вимоги природним чином знижуються (в принципі, до нульового рівня до завершення проекту). Разом з тим, з розвитком технологій, вимоги кожного наступного проекту більше, ніж у попередніх подібних йому проектів в тій же прикладної області. Введене припущення вірне не для всіх проектів - вимоги до проекту можуть зменшуватися або залишатися постійною величиною.

Кваліфікація ж керівника проекту в більшій мірі визначається особистісними характеристиками. У кожен конкретний момент свого життя керівник проектів повинен приймати рішення: або підвищувати свою кваліфікацію, або залишитися на колишньому рівні. В принципі може існувати і третя альтернатива - деградація, але такі ситуації ми розглядати не будемо. Однак важливо брати до уваги, що при сучасних темпах розвитку технологій, залишаючись на колишньому рівні розвитку, людина в якомусь сенсі деградує в своєму професійному розвитку.

При «вході» в проект кваліфікація керівника проекту повинна бути не нижче вимог проекту на момент входження. В ході реалізації проекту, кваліфікація керівника проекту повинна весь час відповідати вимогам проекту. Якщо з яких-небудь причин на деякому інтервалі часу вимоги проекту перевищують кваліфікацію керівника проекту, то можна стверджувати, що даний проект з даними керівником буде, або виконуватися не ефективно і буде потрібно замінити керівника проектом, або взагалі проект потерпить фіаско. Для подальшого продовження кар'єри в якості керівника проектів, по завершенні чергового проекту, кваліфікація його керівника повинна відповідати вимогам наступного проекту.

Виходячи з усього сказаного, можна сказати, що поняття «вимоги проекту» і «кваліфікація керівника проекту» природним чином пов'язані між собою. Для того, щоб бути керівником проекту, необхідно мати відповідну кваліфікацію і постійно її підвищувати. З іншого боку, для управління конкретним проектом необхідний професіонал відповідної кваліфікації.

Так як для виконання конкретних проектів потрібні цілком певні предметні та міждисциплінарні знання і навички. І, природно, виникає питання: «Наскільки глибокими і широкими мають бути знання і вміння керівника проекту?» Очевидно, що для складних проектів вимоги досить високі і різноманітні. Одна людина навряд чи може бути професіоналом у всіх областях. Вирішенням цієї проблеми є формування команди проекту, що складається з професіоналів в різних предметних областях, на які поширюються вимоги проекту. При цьому керівник проекту повинен реалізовувати інтегрують і синергетичні функції. Сама ж команда проекту, крім реалізації завдань управління проектом, повинна виконувати функції «інкубатора» майбутніх керівників проектом і включатися в систему «природного відбору».

Таким чином, необхідно враховувати ще одну специфічну особливість проектної діяльності - командну роботу. Проект реалізується «тимчасової» командою виконавців, що збираються тільки для реалізації цілей кожного конкретного проекту і керівник проекту повинен ефективно виконувати функцію управління таким «тимчасовим» освітою - це ще одна істотна відмінність керівника проекту від функціонального керівника.

Сукупність властивостей тимчасовості і унікальності проектної діяльності, а також необхідність командної роботи, з одного боку обумовлюють вимоги до організації роботи тимчасових колективів, а з іншого - до необхідності об'єктивного і безперервного оцінювання діяльності фахівців різного профілю.

З точки зору командної роботи в проекті, команду управління проектом можна порівняти з симфонічним оркестром, а керівника проекту - з диригентом. В оркестрі виділяються перша скрипка, інші солісти. При цьому не обов'язково, щоб всі музиканти були віртуозами, а диригент може і не вміти сам віртуозно грати на всіх музичних інструментах. Але все музиканти повинні грати по одній партитурі, вступати в необхідні моменти часу, а диригент повинен чути і координувати всіх музикантів під час виконання музичного твору. У той же час, в характері і стилі виконання музичного твору симфонічним оркестром відображаються особливості особистості диригента, розуміння їм музичного твору, можливості виконавців.

З урахуванням всіх особливостей проектної діяльності, керівник проекту повинен вміти:

вирішувати проблеми, які не можуть бути повністю надані іншим предметним фахівцям;
в процесі управління проектами враховувати безліч чинників зі складними взаємозв'язками, оцінювати сумісність, несуперечливість окремих рішень, регулювати зв'язку між цілями проекту та способами їх досягнення;
коригувати конкретні підцілі і норми на певний період, а також пропонувати сценарії можливих напрямків розвитку та рекомендації для інших рівнів управління;
перебудовувати мережі взаємозв'язків між представниками вищого керівництва, менеджерами і фахівцями в різних підрозділах, що беруть участь або залучених в конкретні моменти часу до участі в проекті;
працювати і домовлятися з усіма зацікавленими в проекті сторонами;
брати на себе відповідальність, приймати нетривіальні рішення і, при нагоді, терпіти невдачу;
і мати масу інших якостей.

Підготовка та відбір керівників проектів

Після розгляду специфічних особливостей, характерних для управління проектами, давайте розглянемо систему підготовки і відбору керівників проектів. На нашу думку, можна виділити наступні основні форми підготовки фахівців з управління проектами:

офіційні - навчання фахівців у ВНЗ і на спеціальних курсах, завершення яких засвідчується відповідним документом. До слухачам цієї форми підготовки пред'являються обов'язкові вимоги, як при початку, так і при завершенні навчання, а в ряді випадків, і по ходу самого навчання;
напівофіційні - проходження насиченої програми навчання на короткотермінових курсах (тривалістю від декількох днів до декількох місяців), відвідування популярних лекцій та практичних занять. До слухачам цієї форми підготовки не пред'являються будь-які обов'язкові вимоги, і вони не отримують спеціальних посвідчень про їх закінчення;
неофіційні - участь в конференціях, симпозіумах, регіональних семінарах, зборах професійних товариств, а також ознайомлення з відповідною літературою;
навчання в процесі роботи - це навчання на робочому місці при виконанні конкретного проекту, а також самоосвіту.

Наведені рівні підготовки, як правило, послідовно йдуть один за одним (спочатку - навчання у ВНЗ, потім - підвищення кваліфікації, отримання додаткової освіти та навчання в процесі роботи), але можуть накладатися і перетинатися. Схематично цей процес представлений на малюнку 2.

Малюнок 2. Структура системи підготовки та відбору керівників проектів

Абітурієнти відбираються ВНЗ за низкою критеріїв. Поступово до вищого навчального закладу, він може ще й не цілком усвідомлювати свого майбутнього. Відібрані ВНЗ студенти опановують базовими знаннями і набувають основні навички, отримують досвід вирішення навчальних завдань. Все це дозволять їм більш-менш успішно розпочати самостійну трудову діяльність і визначатися в своїй спеціалізації. Далі, якщо фахівець відбирається для участі в управлінні проектом, то для забезпечення його успішної роботи може знадобитися оволодіння новими знаннями і навичками. Продовжуючи працювати в команді управління проектом, фахівець отримує практичний досвід. Працюючи в унікальних за своєю суттю проектах, фахівець повинен постійно вдосконалюватися і прагнути до отримання нових знань і навичок. Відповідне навчання фахівців команди проекту може організовуватися, або у формі отримання другої вищої освіти, або у формі підвищення кваліфікації. У ряді випадків фахівця може знадобитися пройти спеціалізовані курси для оволодіння спеціальними навичками і вивчення досвіду в спеціалізованих областях. І, нарешті, для досягнення вищих ступенів майстерності керівника проектів потрібно обмін досвідом на спеціалізованих семінарах або при більш неформальному спілкуванні з колегами в професійних клубах керуючих проектами.

Офіційне навчання розглядається як базисна передумова успішної професійної діяльності, напівофіційна форма виявляється корисною в її початку, а неофіційна навчання фахівця з управління проектами триває протягом усієї своєї роботи.

Процес підготовки керівників проектів включає як проходження професійної підготовки та навчання, так і отримання практичних навичок в процесі роботи в складі команд проектів. Схематично структура відбору та підготовки керівників проектів представлена на малюнку 3.

Малюнок 3. Структура системи відбору та формування керуючих і команди проекту

Залучення кадрів в сферу управління проектами

Зараз все більше і більше компаній починають вести активну діяльність, спрямовану на те, щоб привернути увагу як своїх діючих співробітників, так і майбутніх (студентів) до управління проектами як до області професійної спеціалізації. Ними влаштовуються семінари, надається сприяння при підготовці навчальних програм, організовуються круглі столи, формуються елементи проектнооріентірованних організаційних і т. Д.

Кожен фахівець з управління проектами повинен бути зацікавлений в припливі нових, добре підготовлених і здатних кадрів. Він може сприяти цьому наступним чином:

Консультуючи молодих співробітників з кола знайомих.
Допомагаючи молодим колегам зі своєї організації усвідомити перспективність спеціалізації в управлінні проектами.
Спонукаючи керівництво своєї організації залучати до роботи на літній період студентів, що спеціалізуються в області управління проектами.
Сприяючи участі своєї організації в програмах практичного навчання методам управління проектами.
Показуючи своїм прикладом переваги управління проектами як галузі професійної діяльності.

Сприяння фахівця в залученні кадрів виявляється більш ефективним, якщо він сам добре обізнаний про останні досягнення в галузі управління проектами.

Будь-яку діяльність людини, так само як і всю його життя, можна розглядати як проект. Отже, принципи, закони і механізми природного відбору, що діють в життя, можуть бути перенесені на питання відбору керівників проектом. Причому цей відбір повинен відбуватися як з урахуванням специфічних вимог проектної діяльності, так і з урахуванням вимог успішності роботи в команді.

Успішні керівники організацій, а також керівники проектів і члени команд проектів повинні бути зацікавлені в створенні ефективної і гармонійної системи «природного відбору» професіоналів в області проектної діяльності, бо це середовище їхнього «проживання».

Гаврилов Микола Миколайович, к.т.н. доц. РЕА ім. Г.В. Плеханова
Козлов Олександр Сергійович, к.е.н. доц. ГУУ
Матвєєв Олексій Олександрович, аспірант ІПУ РАН, співробітник ПМСОФТ