Як мотивувати досвідчених співробітників навчати молодих, стаття, журнал «директор по персоналу»
екс-начальник управління з розвитку та навчання персоналу
Вирішити питання з навчанням молодих фахівців керівництво підприємства спробувало адміністративним шляхом: на зборах оголосили, що до кожного фахівця зі стажем прикріплюють новачка. Тих наставників, чиї учні будуть найкраще працювати, обіцяли преміювати. Однак час іде, а самостійно і якісно працювати новачки так і не можуть. З'ясувалося, що фахівці зі стажем не хочуть ділитися досвідом, ігнорують молодь.
Генеральний директор попросив Директора по персоналу розібратися, в чому причини такої поведінки старших співробітників, і по можливості швидко вирішити проблему. Адже організація зацікавлена в тому, щоб від молодих фахівців була віддача. Зрозуміло, про застосування адміністративних заходів (доган, штрафів) до співробітників зі стажем не може бути й мови. Вони - звичайні співробітники, а не викладачі, і не зобов'язані займатися навчанням інших таких же співробітників.
Тим часом на деяких підприємствах навчити новачків можна тільки одним способом - за допомогою досвідчених співробітників, які передадуть свої навички і знання. Тобто мова йде про наставництво. Спеціальних навчальних закладів, де передавали б такі практичні навички, просто немає. Нічого не залишається - потрібно домагатися, щоб фахівці з досвідом почали навчати молодь. І бажано, якомога швидше.
Як же діяти?
Крок 1. Виявляємо головні причини
З'ясувалося: раніше траплялося, що досвідченого співробітника звільняли після того, як він навчив новачка. Вірніше, відправляли на пенсію. Пам'ятаючи про цей випадок, інші працівники зі стажем не поспішають передавати досвід - бояться, що їх теж звільнять, як тільки вони передадуть всі навички та секрети професії молодим. Це головна причина небажання виступити в ролі наставників.
Ще одна причина: відсутність мотивації. перш за все матеріальної. Якщо приставити учня примусово, не обіцяючи ніякого заохочення за навчання. можна уявити собі, що це буде за навчання. А обіцянка преміювати того наставника, чий учень буде показувати найкращі результати в роботі, не можна вважати дієвою матеріальною мотивацією. Хто знає, у якого учні будуть кращі результати? Адже це залежить не тільки від наставника.
Євгенія ГОРБУНОВА, Директор з персоналу компанія «Тройка Сталь»
- За наставництво заохочуйте і матеріально, і морально
У нашій компанії співробітники, які стали наставниками, мають можливість пройти навчання управлінським навичкам. Крім того, ці фахівці отримують бонуси за наставництво. Все це прописано в нашому внутрішньому документі, який регламентує систему наставництва. Існує і внутрішня інформаційна база, куди заносяться цілі та плани наставника, а потім фіксується, що і як він робить. Виходячи з цього, ми визначаємо розмір бонусу наставника. Але підкреслю, важлива не тільки матеріальна мотивація. Співробітники повинні знати, що участь в системі наставництва - це новий щабель в кар'єрних сходах. Наставник може отримати підвищення по службі, наприклад, стати провідним менеджером, якщо раніше був просто менеджером, або увійти до кадрового резерву, претендуючи на посаду заступника або начальника відділу.
Крок 2. Оперативно усуваємо головні причини
Заспокойте досвідчених співробітників, які побоюються, що їх звільнять, залишивши замість них молодих, яких самі ж «старики» і навчили. Як це зробити? Кращого за все - гарантувати, що наставників не звільнять. Що може бути такою гарантією? Наприклад, наказ, в якому сказано, що досвідчений співробітник, який досяг пенсійного віку, звільняється, а перекладається на посаду радника з цієї ж позиції зі збереженням якоїсь частини від попереднього заробітку і всіх наявних пільг. Радник займається навчанням молодих кадрів, грає роль коуча для початківців керівників і роль гуру для нових співробітників, яка виявляється не в прямому директивному навчанні, а в постійних радах, консультаціях і підказках.
Якщо ви надаєте імунітет від звільнення наставникам, то, можливо, варто звузити їх коло. Нехай ними стануть найдосвідченіші і найкращі. І тоді можна буде не до кожного співробітника зі стажем прикріплювати по одному новачку, а формувати навчальні групи (по 4-5 молодих фахівця) і віддавати їх тим, кого ви призначили наставниками.
Обговоріть такий варіант з генеральним директором. Для досвідчених співробітників це стане переконливим аргументом, завдяки якому вони заспокояться і почнуть ділитися професійними знаннями. Для компанії теж «плюс» - немає проблем з швидким навчанням новачків, а значить, від них скоро буде віддача. Наказ про введення посади радника (наставника) може виглядати так. Не забудьте додати в положення про оплату праці додайте відповідний пункт.
2.5. За фахівцем, які досягли пенсійного віку і переведеним на посаду радника, зберігається заробітна плата в розмірі 60%. Крім того, радник отримує 10% від виручки, отриманої в результаті перевищення його учнем виробничого плану.
Якщо в число наставників ви маєте намір включити і таких співробітників, які ще не досягли пенсійного віку, їх теж матеріально мотивируйте. Наприклад, призначте грошову надбавку до зарплати за передачу досвіду молодим (можна встановити її розмір у відсотках від тих показників, які демонструють учні після навчання, або визначити її у вигляді фіксованої суми). Наприклад, в компанії «Азбука смаку» всім наставникам, якими стають кращі співробітники, які пройшли навчання за програмою «Інститут наставництва», виплачується надбавка в розмірі 10% від окладу.
3.1. У разі успішного проходження учнем випробувального терміну і допуску його до самостійної роботи наставник отримує одноразову винагороду в розмірі 15 000 (п'ятнадцяти тисяч) рублів, а потім в перші шість місяців самостійної роботи навченого - 10% від тієї частини його вироблення, яка перевищує план.
Крок 3. Вибираємо тих, хто зможе стати наставником
Вибирайте тих, хто не тільки ефективний сам, але і здатний піднести знання і вміння іншій людині так, щоб він їх засвоїв. Якщо, наприклад, чудовий фахівець не має в своєму розпорядженні до себе людей, вічно похмурий і злий, не вміє спілкуватися, то навряд чи з нього вийде хороший наставник.
Але не тільки найстаріші співробітники організації можуть бути наставниками. Згадайте про тих, хто ще рік-два тому ходив в учнях. Сміливо залучайте до наставництва і їх. Адже вони добре пам'ятають свої помилки, свої перші кроки і досвід входження в організацію, і у них ще гостра потреба самоствердження. Розрив у віці, а іноді і в світогляді між наставником і учнем в такому випадку нівелюється, за рахунок чого вони краще розуміють один одного.
Крім того, такі наставники створять конкуренцію більш досвідченим старшим фахівцям. Вони відчують, що їм знайшли альтернативу. Ця обставина укупі з доплатами за передачу досвіду, які ви ввели, зробить давніх співробітників більш поступливими. Можливо, вони стануть більш прихильно ставитися до необхідності навчати новачків.
Критерії відбору в наставники відобразіть в локальному документі, наприклад в Положенні про наставництво *. Або складіть спрощений документ - Правила відбору співробітників в наставники.
наставництво навпаки
Комбінат хлібопродуктів в Казані прийняв на роботу експертів, які були покликані допомагати молодим співробітникам реалізувати новий проект. Необхідно було працювати на комп'ютері в різних програмах. Але у літніх експертів з цим виникли проблеми. Тоді молодь комбінату взяла над експертами шефство. До кожного експерту приставили помічника з числа молодих тямущих хлопців. Вони терпляче навчали своїх літніх підопічних роботі з документацією на комп'ютері. Так утворилися пари взаємодопомоги. І вийшло, що не тільки молоді співробітники комбінату отримали знання від експертів, але і, навпаки, - експерти набули досвіду від молоді.
Лариса АРХИПОВА, HR-директор компанія Р.В.С.
- Наставниками можуть бути керівники підрозділів
Замість звичних відділів у нас - ресурсні групи. Керівник цієї групи - досвідчений ресурс-менеджер - відповідає за професійну підготовку нових співробітників, за їх адаптацію, курирує їх подальшу професійну діяльність, сприяє кар'єрному росту. Ресурс-менеджер складає для молодих фахівців «курс молодого бійця», розробляє контрольні завдання, стежить за тим, як вони виконуються працює над помилками. Якщо ресурсна група занадто розрослася, ресурс-менеджер може вибрати собі помічника - виділити у своїй групі спеціальну людину - тімлідера, який також бере на себе функції наставника.
Крок 4. Організуємо заходи щодо передачі досвіду
Пропонуємо Вам декілька варіантів таких заходів, за допомогою яких Ви зможете стимулювати передачу досвіду від старих молодим.
Ініціюйте створення енциклопедії рад і підказок чи посібники, інструкції для новачків. Дуже часто те, що рекомендують по роботі старші співробітники, молоді записують собі кудись на листочки, щоб не забути і використовувати в роботі. Щось просто запам'ятовують. Знайдіть серед молодих фахівців ентузіастів, які мають до того ж завзятістю в досягненні мети. Доручіть їм поговорити з новачками і записати всі ті поради, які їм давали старші, - від того, як правильно оформити, наприклад, допуск до роботи, і закінчуючи складними нюансами роботи в тій чи іншій спеціалізованій програмі.
Потім все це зведіть в один документ, Упорядкуйте, систематизуйте і збережіть в електронному вигляді. Цей джерело рад ви зможете роздруковувати та видавати новачкам, що приймаються на роботу.
Якщо у вашій компанії є внутрішній сайт, ви можете викласти «енциклопедію» туди, наприклад, в спеціально створений для цього розділ «Посібника» або «Професійні поради». Причому цей розділ можна постійно поповнювати новими документами, якщо додавати туди не тільки чисто виробничі рекомендації, а й, скажімо, інструкції від служби безпеки, департаменту управління персоналом, відділу контролю за якістю.
Відповідальність за це можна покласти, наприклад, на відділ, який відповідає за навчання (якщо він є у вашій HR-службі) або на конкретного менеджера з персоналу.
Зверніть увагу: перед тим як викладати збори рекомендацій і порад на сайт, організуйте перевірку - чи правильні вони і чи коректно сформульовані. Залучіть до цього «ветеранів», попросивши їх стати своєрідними рецензентами.
Для створення інструкції або посібника для новачків буде потрібно більш дієву участь «старійшин». Попросіть їх продумати структуру посібників, виділити головне і другорядне, подумати про оформлення - поміщати графіки або схеми, фотоілюстрації. Можливо, графіки та фотоілюстрації досвідчені співробітники якісно оформити і не зможуть, але нехай, принаймні, заявлять про те, що вони необхідні, і передадуть HR-менеджеру, відповідальний ному за проект, дані, які для цього потрібні (цифри, розрахунки, формули). Якщо хочете, щоб досвідчені співробітники якісно попрацювали над інструкцією, заплатите їм за це (попередньо обговоривши цю можливість з генеральним директором). Оголосіть про оплату заздалегідь, а фактично нарахуєте гонорар після того, як робота буде виконана. При необхідності закладіть визначено ну суму в бюджет служби з управління персоналом *.
Організуйте «перехресне» наставництво. Його суть в тому, що до одного проекту залучаються і старші співробітники, і молоді. Завдяки цьому відбувається спілкування між представниками різних поколінь співробітників. Більш того, вони взаємно обмінюються досвідом. Не секрет, що люди старшого покоління ставляться до комп'ютерних та інформаційних технологій з недовірою і побоюванням, а молодь з цими технологіями на «ти». Тому в тому, що стосується нових способів збору і передачі інформації, знання будуть транслюватися від молодого покоління до старшого. А в загальному виходить взаємовигідний обмін знаннями та досвідом.
Періодично проводите колективні заходи з передачі досвіду, не обмежуючись лише індивідуальним наставництвом. Це можуть бути тренінги, консультації, конференції та семінари. Лекторами (провідними) запросіть насамперед досвідчених співробітників вашої компанії. У деяких випадках можна залучити фахівців з інших організацій. Проводьте заходи з певною періодичністю, тоді до них звикнуть і лектори (наставники), і молоді співробітники. Втім, якщо накопичилися проблемні питання і є сенс провести семінар поза планом, не потрібно відмовлятися від цього. Адже це допоможе співробітникам усвідомити, що навчальні заходи служать не для проформи, а дійсно обслуговують інтереси виробництва.
За семінар або тренінг заплатите гонорар (нехай навіть і не велику суму) співробітникові, який провів цей захід.
Керівництво компанії Boeing, наприклад, дуже цінувало одного зі своїх штатних експертів, який два рази в тиждень проводив для молодих інженерів ефективні консультації. Було вирішено навіть не платити експерту гонорари, а встановити фіксовану зарплату, та ще офіційно дозволити йому працювати за вільним графіком. Головне, щоб цей досвідчений фахівець з'являвся в компанії двічі в тиждень і працював з молодими фахівцями не менше чотирьох годин кожен раз.
Зверніть увагу: перш, ніж призначати дату семінару, з'ясуйте, чи може досвідчений співробітник, що добре знається на темі, якісно провести його, виступити лектором. Влаштуйте перевірку: проведіть пробне заняття (лекцію). У якості глядачів можуть бути співробітники HR-служби. Нехай досвідчений фахівець спробує зробити доповідь, а ви послухайте. Задайте питання, подивіться, як провідний на них відповідає.
До речі, в компанії Boeing використовувався індивідуальний підхід: тих фахівців, які вміють говорити і виступати на публіці, залучали в якості лектора; тих, у кого з цим проблеми, просили описати відомі йому прийоми роботи, а потім роздавали тексти молодим; кого-то просто закріплювали в якості наставника над новачком. Позитивний досвід в наставництво грамотно піарили: оголошували подяку від керівництва, розміщували фото наставника на сайті та відгуки учня.
Крок 5. Дбаємо про нематеріальної мотивації
Організуйте вихід інтерв'ю з наставниками в корпоративних ЗМІ (в газеті, на сайті). Це дуже дієва форма пропаганди. Доповніть інтерв'ю фотографією наставника, розмістіть коротка розповідь про його діяльності в організації і його внесок в розвиток молодих кадрів.
Розробіть заходи, які реалізують систему «парної поруки», коли наставник відповідає за підопічного, але й той, в свою чергу, може впливати на статус наставника через рівень власних досягнень (ті ж відсотки до зарплати наставника, повагу).
Постарайтеся зробити регулярними зустрічі вищого керівництва з експертами - щось типу круглого столу, вільного обміну думками тощо. Пам'ятайте, керівники повинні всіляко підкреслювати роль наставників, переконувати їх передавати знання і досвід, заохочувати за це.
Організуйте змагання, корпоративні олімпіади, в яких змагатимуться пари «наставник - учень». Кожна пара - одна маленька команда.
Наприклад, в «Абетці смаку» наставників запрошують на всі корпоративні свята, що організовуються в різних підрозділах компанії, пропонують бути експертами в нових проектах. Завдяки цьому і самі наставники відчувають свою потрібність.