Як і кого звільнять з ощадбанку
Найбільший банк країни збирається скоротити 56 000 чоловік. Як відбирають «слабка ланка»?
У найближчі роки Сбербанк збирається звільнити 56 000 чоловік - це більше 20% його нинішнього штату. Директор з персоналу Ощадбанку Сергій Горьков, призначений на цю посаду рік тому, розповів у своїй лекції у Вищій школі економіки, чому Сбербанк несе рекордно високі витрати на персонал і як він збирається розділити своїх співробітників на «поганих», «хороших» і «зірок» .
У структурі витрат Ощадбанку персонал займає близько 60%. Це дуже багато. (Хорошим показником частки витрат на персонал у великому роздрібному банку вважається 50%. - Forbes.) По-перше, в «Ощадбанку» неоптимальні процеси - як управлінські, так і власне банківські. Наприклад, у нас дуже невідпрацьована IT-система. У нас абсолютно не оптимальна технологія з видачі кредитів. Через це ми тримаємо занадто велика кількість людей. По-друге у нас 20 000 відділень в країні, причому тільки в 12 000 з них трудиться більше трьох осіб. При цьому ми працюємо на низькомаржинального ринку і не можемо дозволити собі сказати: «Ось ці операції ми не здійснюємо і цих людей скорочуємо».
Вас також може зацікавити
У підсумку ми десь закриваємо філії відділень, сильно міняємо технології. Через відсутність управлінських технологій частину управлінських функцій у нас взагалі не здійснювалася. Характерний приклад - управління ризиками. Рік тому в Ощадбанку не було підрозділу, що займається управлінням ризиками. І це у банку, який має 60% кредитного портфеля країни - $ 120 млрд. Або - якщо спуститися на мікрорівень - мали місце такі ситуації: є шість віконець, і всі вони приймають платежі, а продажем ніхто не займається.
До недавнього часу у кожного з двох десятків московських відділень Ощадбанку був свій бек-офіс. Тобто в кожному відділенні сиділи сотні людей. Зараз ми звели цю функцію в одне місце, створили центральний бек-офіс в Москві, штат якого повинен становити 5000-6000 чоловік. При цьому швидкість виробництва збільшилася, тому що раніше частина інформації затримувалася, а іноді могла загубитися при передачі від одного відділення в інше.
Отже, є дві основні проблеми. По-перше, неоптимізовані витрати. По-друге, перенасиченість банку персоналом. Хоча, автоматизуючи процеси, частина звільнених людей ми можемо використовувати. Наприклад, нам потрібно більше співробітників для кредитування. Без них ми просто не встигаємо: у нас немає технологій. Вже виникла ціла кредитна фабрика в Москві, де ми обробляємо величезну кількість заявок на кредити. Раніше на одну заявку йшло два тижні, тепер для 10% кредитів ми скоротили час до трьох днів - нам необхідно найняти ще 800 чоловік, щоб все заявки розглядалися оперативно.
Скорочення будуть відбуватися за рахунок людей різних професій. Десь закриваємо цілі відділення - наприклад, коли два знаходяться поруч один з одним. Ми не проводимо спеціальні скорочення пенсіонерів. Для нас дуже важливий баланс, а пенсіонери більш стабільні, ніж молодь. Я не вважаю, що їх потрібно огульно відправляти на пенсію.
Важливе питання, яке стоїть перед нами: як розвивати співробітників? Ми вже оцінили компетенції 3000 менеджерів. Спільно з постачальником послуг оцінки ( «ЕКОПСИ Консалтинг». - Forbes) розробили барьерометрію - систему показників, що дозволяють зробити висновок, що, грубо кажучи, з цією людиною працювати можна, а з цим не можна. Оцінка об'єктивна. Похибка дуже мала: 1-2 людини на сотню. Зараз ми робимо перший список High potential people, який буде оприлюднений до Нового року. У нього потраплять люди, які мають найбільший потенціал. У них ми збираємося вкладатися в подальшому, просувати по кар'єрних сходах.
Також ми починаємо широко використовувати комп'ютерні тренажери і рольові ігри (оціночні і розвиваючі). Такі ігри вже проводилися через телеконференції з відділеннями банку в регіонах. У найбільшій з них брало участь близько 700 осіб. Ми не вважаємо, що це багато, але наше завдання на наступний рік - охоплювати багато тисяч. Ми вже відіграли всі ігри з усіма членами правління в регіонах, з усіма начальниками управлінь та начальниками відділів у Москві.
Що стосується комп'ютерних тренажерів, то зараз ми зробили таку систему спільно з ГУ-ВШЕ. Звичайно, всі ігри і тренажери розрізняються залежно від того, для співробітників якого рівня вони призначені. Великий акцент робимо на ігри і тренажери для навчання продажам. Приклади наших ділових ігор - «Управління банком», «Управління змінами», «Управління діяльністю», «Менеджер і команда».
«Управління змінами» - остання з розроблених ігор, ще навіть не «програна» з співробітниками московського банку. Полягає вона в моделюванні тих стадій, які проходить кожен співробітник, зіткнувшись з непередбаченими змінами. Завдяки моделюванню неочевидних ситуацій та проходженню їх на ігровому рівні учасник тренінгу набуває навиків поведінки і прийняття рішень в ситуації, що вимагає управління виникли змінами. Інша ділова гра - «Менеджер і команда» - моделює весь процес управління, прийняття рішень, виникнення відповідальності за результат. Ще одна, «Управління банками», моделює управління пасивами та активами.
Окремо ми працюємо з молодими менеджерами. Тому що, на жаль, заміри показали, що управлінська підготовка в Ощадбанку слабка. І для себе ми підтвердили, що молоді керівники не володіють достатніми знаннями в області менеджменту. Ми розробляємо цілий ряд курсів і тренінгів, які будуть об'єднані під назвою «Корпоративний університет». Ми почали внутрікорпоративну Executive MBA для співробітників.
Ми працюємо з провайдерами послуг оцінки, але при цьому створюємо і свої центри оцінки в регіонах. Їх співробітники вчаться проводити таку оцінку. Свій центр оцінки буде в кожному регіонеУкаіни. Залучати міжнародних провайдерів начебто HayGroup для розробки програм, наприклад, в Тернопілля занадто витратно.
Записала Марія Єрьоміна