Як ділити зарплатний пиріг

Визначення зарплати конкретному працівникові та розподіл зарплатного і преміального фонду між співробітниками колективу - питання надзвичайно тонкий. Помилка тут може привести до зниження ефективності праці, втрати цінних працівників, а то і справжньої революції в компанії. На що слід звертати увагу при розділі «зарплатного пирога»?

Підходи бувають різні

Принципово є кілька основних підходів до розрахунку заробітних плат:

1. Тарифна сітка. Це метод, при якому фахівець на певній позиції отримує певну ставку. Будучи досягненням радянської системи, такий підхід, навіть з властивими йому деякими недоліками, все-таки може ефективно використовуватися, особливо на великих виробництвах, в будівництві, т. Е. На підприємствах, де працює досить велика кількість працівників і їх функції добре регламентовані. Тарифікація, як правило, прив'язана до кваліфікації працівника.
   
2. Визначення зарплати згідно вартості фахівця на ринку праці. Роботодавець вивчає пропозицію необхідних фахівців на ринку в залежності від необхідних компетенцій, і на підставі цих даних формує зарплатна пропозиція.
   
3. Грейдерування. Зарплата визначається в залежності від оцінки діяльності працівника за певними критеріями. В якості критеріїв можуть бути обрані рівень відповідальності, необхідна кваліфікація, значимість для підприємства і т. П. При такому підході кожна посада на підприємстві оцінюється за сформованими критеріями. Кожному балу оцінки присвоюється певний грошовий еквівалент. Таким чином, сумарна оцінка і буде розміром заробітної плати.

Система грейдування допускає ситуації, незвичні для нас, наприклад, коли фахівець-інженер отримуватиме більше, ніж начальник його ж відділу або департаменту. Адже від роботи цієї конкретної людини буде залежати робота всієї компанії. Технологію грейдування можуть дозволити впроваджувати тільки системні компанії з високим рівнем формалізації бізнес-процесів.

У будь-якому випадку, всі моделі визначення розмірів зарплат прив'язані до показників вартості праці на регіональних ринках праці. Якщо у нас, раптом, з'явиться 100 тис. Професорів - їх зарплати явно впадуть, а якщо кількість двірників на всю Україну скоротиться до 1 тис. То їх зарплати, звичайно, різко зростуть.

Зарплата фахівця, в першу чергу повинна залежати від його досягнень, ступеня його впливу на бізнес, унікальності виконуваності їм завдань або його ролі в компанії, а також від кваліфікації і професійних навичок. Крім того, не завадить бенчмарк (визначення еталону) по ринку - які компенсації пропонуються подібним фахівцям.

Це солодке слово «премія»

Зарплата часто ділиться на кілька частин - стабільну і преміальну. При розподілі цих частин також є певні принципи. Наприклад, якщо преміальна частина становить менше 25% від розміру стабільної заробітної плати, то вона надає дуже слабке мотивуюча дія. Чи не систематичні премії в розмірі 15% (наприклад, під Новий рік) зазвичай не розглядаються співробітниками як заохочення. А премії в розмірі 5% від окладу і зовсім можуть викликати у колективу роздратування - мовляв «і на тому спасибі, жаднюги».

Нормальний преміальний фонд для «білих комірців» становить від 30% до 50% зарплати, для «синіх комірців» - від 25% до 30% зарплати, а для людей, безпосередньо приносять гроші в компанію (наприклад - керівники компаній, керівники відділів продажів ) преміальні можуть бути максимально великими, аж до 100% розміру заробітної плати.

При вирішенні питання про преміювання важливо оцінити привід для збільшення - в зв'язку з чим вона необхідна? Це супердосягненнями, невідповідність ринковим компенсацій або ж щорічна індексація (якщо це для всіх співробітників).

Знову повернуся до теми досягнень і перевиконань поставлених цілей - це єдине нормальне мірило для нагородження. Не дарма американці цей підхід називають meritocracy (компенсація по заслугах). Ні рівень посади, ні термін перебування на ній не можуть бути оцінкою, т. К. В нинішніх умовах нашої і світової економіки і правил ведення бізнесу це більш не застосовується.

Премії повинні бути, очевидно, пов'язані з результатом діяльності персоналу, в такому випадку вони будуть виконувати мотивуючу функцію. В іншому випадку вони будуть сприйматися як випадкові виплати - «пощастило» або «не пощастило».

Те ж саме стосується і матеріальних покарань за погану роботу - якщо вони не дотримуються «залізно» за проступком, то втрачають всякий мотиваційний сенс, перетворюючись в очах співробітника в випадковість. Тут слід нагадати, що в українському законодавстві «штрафів», що стосуються зарплати, не існує, а змінювати можна тільки преміальну частину.

Прозорість і справедливість

Рішення керівництва про те, кому в компанії підвищувати зарплати або давати премії, а кому - ні, повинні бути по можливості прозорі, т. К. Нерозуміння співробітниками принципу розподілу коштів загрожує виникненням особистісних конфліктів і нездорового клімату в колективі.

Затвердження розмірів окладів і преміального фонду повинно припускати певну «справедливість» у співвідношенні ієрархій людей і підрозділів в рамках конкретної організації. Порушення такого балансу «справедливого» розподілу може привести до серйозного погіршення клімату в колективі і сильною демотивації співробітників. І хоча компанії часто намагаються приховувати від співробітників розміри зарплат їхніх колег, але, за фактом, зробити це практично нікому не вдається.

Щоб не допустити, ситуації, коли цінний працівник стане здирником, експерти радять постаратися зробити процес «поділу» зарплат і премій якомога більш формальним і не міняти зарплати від місяця до місяця, тому що «попросили» або «квартал був хороший», а співробітникам частіше задавати питання: «А що ти зробив для компанії?».