Я ніколи не буду працювати як китаєць

Інга Кутергін протягом трьох років працювала начальником відділу кадрів компанії "Евросеть". В кінці минулого року у компанії змінився власник. Тоді Інга пішла з Евросети і її запросили на посаду HR-директора компанії Alba.

Поступу "Управління персоналом" Інга розповіла про особливості роботи в обох компаніях.

- Інга, як ваша компанія оптимізувала витрати в період кризи?

- Насправді ми знайшли безліч способів, як їх оптимізувати. Я вважаю, що за рахунок людей витрати сильно не скоротиш - зміна заробітних плат ніколи не вело до великої економії. Реально існували позиції в загальному кошторисі, які були надмірно перебільшені для невеликої компанії. Але лукавити не буду, персонал довелося скоротити, особливо штат був роздутий в центральному офісі, так і зарплати теж. Довелося звільнити близько п'ятдесяти осіб. Але я твердо впевнена, що двадцять шість чоловік в маркетингу - це взагалі неактуально, такого немає в жодній компанії навіть в здорових економічних умовах. Люди повинні займатися більш універсальною роботою, особливо під час кризи. Потрібно відвикати від бюрократичної практики, коли кожен папірець повинна пройти через кого-то, коли не можна просто відправити запит безпосередньо. Коли все один одному щось делегують - може, в кінці цього ланцюжка хтось зробить що потрібно, а може, і не зробить.

- Компанії довелося скоротити персонал; проте зараз в холі вас очікують кандидати. На які посади вони прийшли влаштовуватися?

- Ми набираємо "роздріб", хороших адміністраторів; коли потрібно, набираємо секретарів. Зараз хочемо запустити call-центр, тому що якість гарячої лінії, яка обслуговує компанію, нас не влаштовує. Ми порахували витрати і побачили, що рентабельність буде значно вище, незважаючи на те що ми самі будемо наймати весь персонал для call-центру. Власне у нас немає особливої ​​плинності; персонал набирається або в зв'язку з відкриттям нових магазинів, або коли йде перестановка персоналу щодо кадрового резерву, менеджери "виростають" і нішу, що звільнилася доводиться заповнювати.

Примітка. Ми опираємося на матеріальної і моральної (емоційної) складової мотивації, бо тільки в комплексі вони дають найбільш високий результат в досягненні цілей компанії.

- Чи довелося вам закрити магазини?

- Ще поки немає, але ми збираємося це зробити. Будемо закривати магазини, які нерентабельні. Але натомість ми відкрили нові - в регіонах, в московських торгових центрах.

- Що зараз відбувається з взуттєвим ринком вУкаіни?

- Багато компаній пішли по шляху здешевлення, перейшли на погану шкіру. Думаю, вони сильно зіпсують цим свої марки. Багато поїхали в той же Китай - купувати черевики за собівартістю 3 дол. А хороші бренди, які шиють взуття в Європі, сьогодні (втім, як і завжди) дуже залежать від митних зборів і курсу євро. Буде рости курс - виросте і ціна на чобітки. Тоді буде дуже важко: у нас, наприклад, і так недешева взуття, а якщо подорожчає - стане взагалі не підйомною. Сумніваюся, що нормальна людина піде і купить за 25 тис. Черевики, які два роки тому коштували 6 тис.

- Ви говорили про роздутті штату. Цим страждають, або страждали, багато українських компаній. В інших країнах інша ситуація: в США, наприклад, в сфері торгівлі працює в 4 рази менше людей, ніж вУкаіни. Відповідно, у них набагато вище продуктивність праці. Як ви думаєте, з чим це пов'язано?

- Як, взагалі не розмовляє?

- З Заходом все зрозуміло. Але на Сході теж продуктивність праці набагато вище. У Китаї, наприклад.

- У них інша ситуація. Таке відчуття, що китайці не втомлюються ніколи - вони працюють по 48 годин на добу, не зупиняючись. О 4 ранку вони вже на роботі, а о першій годині ночі ще не сплять, вони тільки закривають ларьки. Пам'ятайте, ми здавали китайцям величезні площі земель в оренду? українські говорили, що неможливо обробляти цю землю, тому що на ній нічого не народиться. А китайці тим часом на цій землі гектарами вирощували капусту і кабачки, продавали нам же самим і заробляли на цьому величезні гроші. Китайці вміють збирати гроші, заробляти, працювати невтомно, чого українці не може.

- Нас цікавить ваш професійний досвід в компанії "Евросеть", де ви пропрацювали три роки.

- Там була дуже потужна hr-служба, дуже статусне підрозділ. У центральному офісі в hr-службі працювало близько 119 осіб. Управління процесами було на найвищому рівні, великий навчальний центр, тому що потрібно було постійно вчити "роздріб". Величезний потік людей, постійний підбір персоналу, необхідність заповнювати торгові точки, висока плинність. Великий обсяг кадрового документообігу, операційних програм, акцій. Тому 119 осіб в hr-підрозділі - НЕ роздутість. Було багато проектів, які ми вигравали; ця команда могла реально вийти на ринок і перемогти. Завдяки роботі в Евросети я в минулому році в "Комерсанті" посіла четверте місце в рейтингу директорів з персоналу.

- Там не було бюрократичного "подорожі папірців" по інстанціях?

- Ні. В цьому відношенні Чичваркін - геній. Він вибудовував бізнес таким чином, що непотрібних рухів тіла ніхто не робив. Всі розуміли, куди що потрібно послати, щоб процес узгодження документів відбувався дуже швидко. Зараз наші люди розійшлися в різні боки і кожен скаржиться, що договори узгоджуються місяцями. У Евросети можна було будь-яке питання вирішити максимум протягом доби.

- Як це можливо в такій величезній компанії?

- Бізнес-процес був так налагоджений. На вирішення будь-яких питань, починаючи від невеликих проблем і закінчуючи найважчими конфліктами, максимум - добу. Якщо людина не вкладається, значить, відповідно, він повинен прорахувати свій час і попередити всіх заздалегідь, що він не встигає. Напевно, з боку здавалося, що в Евросети такий хаос, вічне броунівський рух. Насправді це не так. Дуже структурований був віце-президент, швидкий, швидкісний, але системний. І досить системні керівники були в багатьох інших підрозділах.

- Дуже цікава особистість самого Чичваркіна. Ви сказали, що він геній. Злий чи?

- Ні, Женя дуже хороший. І правильний - щодо підходу до бізнесу, підходу до людей. Він насправді геніальна людина, мало у кого вийде вибудувати бізнес так, як це робив Чичваркін. Разом з Тимуром Артем'євим вони досить спонтанно і дуже сміливо створили бізнес. Вони безстрашні люди - просто рухалися, рухалися, і у них виходило.

- Кажуть, що на створення Евросети Чичваркін зайняв у батька дві тисячі доларів.

- Особисто вам він допомагав?

- Звичайно. Він навчив мене правильно працювати. Ті кроки, які робив Женя, вчили приймати потрібні рішення. Навіть якщо мене раптом звільнять, я стільки всього вмію робити, що на життя я точно завжди зароблю. Це школа Чичваркіна. І мені досить боляче чути те, що про нього зараз намагаються говорити. Тисячі людей пішли слідом за ним з Евросети, і добре, що мені вистачило моєї інтуїції теж піти. Я зрозуміла, що не зможу пережити того, що початок там відбуватися, що я не зможу звільняти тих людей, з якими разом працювала роками. Для мене оптимізація - це структурована робота, а не з криками "банзай!" вперед на барикади. Чим Евросеть відрізнялася від інших компаній? Там був якийсь елемент свободи, коли людина не дивився на годинник, він знав, що за запізнення його ніхто не покарає, він просто потім відпрацює цей час. Людина спокійно міг висловити свою думку в очі, міг зайти без попереднього запису до будь-якого топ-менеджеру, до президента компанії, сказати, що він думає з якогось питання. Там же була вільна зона доступу. Не було стін.

- Будь-хлопчик з салону зв'язку міг прийти до Чичваркіна і поскаржитися?

- Міг. В першу чергу. Тому що "роздріб" була пріоритетом в компанії. Будь-яка скарга "роздробу" розглядалася протягом доби. Працював портал Чичваркіна, де він в режимі онлайн відповідав на всі питання продавців. І продавець міг спокійно зайти в компанію, піднятися до топ-менеджерам і поспілкуватися з ними з будь-якого питання.

- Важко вам було адаптуватися до зміни темпоритму, коли ви перейшли з однієї компанії в іншу?

- Дуже. Тому тут я намагаюся влаштувати таку ж "движуху". Бігаю з точно такою ж швидкістю, як бігала в Евросети, і людей розкачую. Ті, хто не здатний під час кризи рухатися в прискореному режимі, вони просто не можуть працювати в комерційній компанії. Я їм чесно кажу - хлопці, вам, може, краще в бібліотеці відсидітися, піти в якусь бюджетну організацію, де робочий день з дев'яти до пів на шосту.

- Ви набирали людей в Евросети, тепер набираєте тут. Чим відрізняються основні вимоги до персоналу в цих двох компаніях?

- Людина в Евросети повинен бути однозначно в форматі компанії. Витривалий, готовий до будь-яких змін. Там не місце співробітникам, які приходять аби заробити гроші. Евросеть завжди давала можливість добре отримувати, але працювати там треба як жорно, інтенсивність дуже висока. Якщо людина до цього не готовий, він випадав звідти відразу і йшов через тиждень. Це зараз люди стали рідше звільнятися, бо бояться втратити роботу. А раніше текучка була величезна. В Alba повинен бути дуже лояльний підбір, людям необхідно чітко розуміти свої завдання. Менталітет і підхід до підбору персоналу тут зовсім інший. Людина повинна бути системний, структурований, інтелектуальний.

- Інга, ви сказали про роздутість зарплат, яку "здув" криза. Як ви оцінюєте свою власну зарплату? Чи не думаєте, що вона злегка роздута?

- У мене зарплата висока. Але на ринку вона стандартна, на ринку є компанії, які платять топ-менеджерам мого рівня куди більші гроші. Я готова і 45 тис. Отримувати, але при цьому я повинна сидіти на вузьких напрямках і не вникати, скільки шлюбу прийшло від виробника. Якщо мається на увазі, що директор по персоналу контролює всі сфери бізнесу, то зарплата повинна бути гідна.

Я завжди в Евросети говорила: спробуйте провести хоча б день в моїй шкурі! Ніхто не погоджувався. Коли я пішла, вони 4 місяці не могли знайти людину на цю посаду. Тому що це серйозна робота і дуже серйозна відповідальність.

- У нашого журналу є друг, генеральний директор фарфорового заводу Ігор Дудник. Він на конференції сказав: "Для того щоб стати успішним HR, потрібно постійно представляти себе на місці генерального директора".

- Саме так воно і є. У нас генеральний директор сидить на складі, тому що йому потрібно відстежувати процес відвантажень, поставок і так далі. А тут, в центральному офісі, я одна, все тримаю під контролем. Абсолютно згодна, HR - це другий генеральний директор.

Журнал
"Управління персоналом"