Хороша стратегія - проста стратегія

"Управление компанией": Ви виступаєте за простоту стратегії. Чому?

Кшиштоф Облой. Існує щонайменше чотири зацікавлені сторони, які повинні розуміти стратегію компанії. По-перше, її повинні розуміти менеджери. Якщо стратегія не може бути написана на одній сторінці або представлена ​​на одному малюнку, її важко зрозуміти людям, які повинні її реалізовувати, і я не вірю в її дієвість. По-друге, стратегію потрібно пояснити своїм співробітникам. Іноді у них немає освіти, немає мотивації, або вони втомилися, працюючи в нічну зміну. Спробуйте пояснити стратегію фірми водієві вантажівки. Якщо вона складна, вона буде йому байдужа. Далі - клієнти. Вони теж хочуть простоти. Для них стратегія означає, що вони розуміють компанію, що компанія для них передбачена. Якщо ж стратегія складна, клієнти не знають, чого їм очікувати від вас. І врешті-решт є власники (акціонери), які на стабільному ринку далекі від управління компанією. Але час від часу вони хочуть знати, що відбувається з їхніми грошима. І краще бути готовим пояснити їм це простою мовою, тому що якщо ви будете ускладнювати, ніхто нічого не зрозуміє.

"УК": Ви вважаєте, що складно донести стратегію до співробітників компанії. Бути може, в даному випадку проблема у відборі персоналу, а не в складності стратегії?

К.О .. Правда полягає в тому, що більшості людей, що працюють в компанії, будь-яка стратегія байдужа. Чому ви думаєте, що вона їм не байдужа? У них своє життя! Хто з них планує працювати в цій компанії все своє життя? Або що стане її директором? Ви вважаєте, що робота - найважливіше в житті? Ви відчуваєте себе краще в пабі зі своїми друзями або на роботі? Ми чомусь очікуємо, що співробітники будуть вести себе як герої, а вони нормальні люди, вони втомлюються, у них є свої проблеми ... Часом кожен з них мріє тільки про те, щоб його залишили в спокої. І це трапляється, навіть якщо він любить свою компанію. Тому співробітникам, по-перше, потрібно платити відповідно до їхнього внеску в реалізацію стратегії компанії, і по-друге - пояснювати стратегію простими словами, а саме: як їхнє майбутнє пов'язане з майбутнім компанії. Це допомагає. І ви не зробите їх розумнішими або мудрішим, це неможливо.

К.О .. Працівників можна навчати, але це не буде сприяти підвищенню їх мотивації. Це збільшить їх можливості, і вони зможуть скористатися цим і піти з новими знаннями в іншу компанію. Співробітники голосують своїми ногами. І краще переконати їх в тому, що їх ноги "належать вам". Але якщо ви спробуєте зробити це за допомогою складної стратегії, це не спрацює.

"УК": Можна ж створювати складні стратегії, але пояснювати їх простими словами? По суті ви боретеся нема за простоту стратегії, а за пояснення складної стратегії простою мовою?

К.О .. Зазвичай практична реалізація стратегії дійсно дуже складна. Але що я маю на увазі під "простий стратегією"? Взяти, наприклад, всім відому стратегію General Electric - "номер один або два в світі": або ви займаєте перше-друге місце на ринку, або ви йдете звідти. Тобто якщо підрозділ компанії не домагається лідируючого положення на ринку, воно буде закрито, продано або його менеджмент змінять. Однак втілення цієї простої для розуміння стратегії насправді куди складніше, ніж здається ...

"УК": Чи не можуть прості стратегії бути скопійовані конкурентами?

К.О .. Це можливо. Але ж головні труднощі у втіленні простої стратегії. Подивіться на RyanAir - це простий низькобюджетний авіаперевізник. Будь-хто може скопіювати його ідею. Але спробуйте скопіювати реалізацію! Ця компанія досягла зниження витрат завдяки втіленню близько 60 взаємопов'язаних елементів своєї стратегії. Стратегія повинна бути зрозуміла всім, а ось комплекс підходів для її реалізації має бути складно скопіювати.

"УК": При формулюванні стратегії, чи варто реагувати на кроки конкурентів? Або необхідно неухильно дотримуватися виробленої лінії?

К.О .. Потрібно робити і те й інше, але в першу чергу - спробувати знайти те, в чому ви унікальні. Наприклад, все, що знаю я, можуть вивчити і інші. Вони можуть прийти на мої лекції кілька разів і повторити їх. Але у кожного з нас як мінімум різний досвід, який не можна скопіювати, і тому лекції іншої людини будуть відрізнятися від моїх. Хоча, треба сказати, дуже рідко зустрічається абсолютна унікальність - якийсь унікальний талант, притаманний тільки певній людині або компанії і який в силу цього неможливо скопіювати. Цим властивістю 99% компаній не мають, і їх концепцію бізнесу досить легко скопіювати, тому виграти вони можуть за рахунок того, що їх підходи до втілення ідей складно скопіювати.

"УК": Є компанії, які вибудовують свої стратегії, орієнтуючись лише на свою мету. І є такі, які часом навіть надмірно дивляться по сторонам і постійно кидаються з боку в бік ... Як знайти баланс?

К.О .. Бізнес - це той же марафон. Бути на одну секунду попереду інших - це і відрізняє переможця від тих, хто програв. І справа не в тому, як саме біжить переможець, важливо, що він швидше. І так само в бізнесі. Ви в цілому робите те ж саме, що і конкуренти, але повинні робити це краще. Ваш продукт повинен бути кращої якості, ніж у конкурентів, ви повинні випереджати їх в доставці, ваша реакція на зміни ринку повинна бути швидше. І для того щоб визначити своє становище на ринку, потрібно розуміти і знати конкурентів. Єдиний випадок, коли знання про конкурентів не потрібно, - якщо ви біжите в поодинці. Але тоді ви біжите заради задоволення.

"УК": Які основні помилки допускають компанії при розробці та реалізації стратегії?

К.О .. Класична помилка - недостатня концентрація. Люди хочуть займатися занадто багатьом і втрачають фокус. У Езопа є байка про їжака і лисицю. Їжак знає щось одне і велике, а лисиця - багато, але незначного. Типова помилка - йти по стежці лисиці, займаючись всім потроху.

Друга майже повсюдна помилка: платити людям за те, що вони роблять, а не за цінність, яку вони привносять в реалізацію стратегії компанії. Людям нерідко платять тільки за те, що вони приходять на роботу. Наприклад, коли професор Новомосковскет лекції погано, він отримує стільки ж, як якщо б робив це дуже добре. Мотиваційна система безсумнівно повинна грунтуватися на цінності, створюваної людьми. А це означає, що одні співробітники повинні оплачуватися дуже добре, а інші повинні бути або звільнені, або отримувати істотно менше. Але з якоїсь причини ми часто платимо всім людям приблизно однаково. Я питаю у керівників: який взаємозв'язок між стратегією їх компанії і компенсаційної системою? І у відповідь я нерідко чую: що ви маєте на увазі? І цим все сказано. Далі розмова можна не продовжувати.

І третя поширена помилка - зайва емоційність в бізнесі. У кожній організації люди експериментують, з'являється безліч ідей, нових проектів, програм, продуктів. Більшість з них - програшні, при цьому на них витрачаються ресурси, які можна було б вкласти з більшою віддачею. Коли я консультую, я дотримуюся правила: якщо затія не окупається за рік, відмовтеся від неї, як би дорога вона вам не була. Навіть якщо здається, що цей продукт міг би мати великий потенціал, "убийте" його. Але люди сприймають це емоційно, вони прив'язуються до своїх ідей і продуктів, ставляться до них як до своїх дітей. Але якщо в бізнесі ваші діти - невдахи, потрібно відмовлятися від них. Просто забути про це і все.

"УК": І все можуть це зробити?

К.О .. Це в принципі дуже прості поради. Більшість знають: все, що я говорю, - правильно. Але, тим не менше, коли радиш компанії "вбити" 50 непотрібних продуктів, на це доводиться чути: немає, це неможливо, вони такі прекрасні, ми стільки вклали в них, ми любимо їх. Ну і що? Це нікому не цікаво, крім них. Є жорстокий жарт, яку я розповідаю студентам. Три людини стрибають з моста, щоб накласти на себе руки. Питання: якщо вони стрибають одночасно, хто першим впаде в воду - українець, поляк чи француз? Люди роблять різні припущення: першим буде українець або найважчий з них, або всі вони одночасно впадуть в воду. Але найкраща відповідь: кого це хвилює? Нікому не цікаво, це їхні проблеми. І точно так само з продуктами і проектами в компаніях. Нікому це не цікаво, крім хіба що самих компаній і їх керівників.

"УК": Бути "лисицею" або "їжаком" - це ж залежить від людини. Є такі, хто любить постійно робити щось нове. Хіба це обов'язково погано?

К.О .. Так, це погано. Ось чому допомагають програми МВА і ЕМВА - вони вчать: в бізнесі важливого - дуже мало, все інше - не важливе. І концентруватися треба на важливому. Треба знати дуже чітко, чого ви хочете досягти. Якщо ви запитаєте себе, ким ви хочете бути через 20 років, у вас, швидше за все, не знайдеться швидкої відповіді на це питання. Так само і з компаніями. Ви питаєте їх: що в кінці шляху? А вони не знають цього. І це початок провалу.

"УК": Чи часто варто переглядати стратегію?

К.О .. Міняти стратегію потрібно рідко, але перевіряти її актуальність і правильність - регулярно. Стратегії, розробленої ще в 20-е, компанія General Motors слідувала останні 80 років. Орієнтація на п'ять сегментів на ринку автомобілів і пропозиція для них п'яти брендів - це була хороша стратегія, вона зробила General Motors корпорацією-гігантом. Однак вона не переглядалася; і приблизно 20 років тому перестала бути актуальною. Тоді настав час поміняти її, але цього не було зроблено.

"УК": Як не пропустити той момент, коли стратегію пора змінити?

К.О .. Це найважче питання. І саме тому так багато компаній зазнають невдачі. Потрібно стежити за слабкими сигналами. Люди ж зазвичай чекають дуже сильних сигналів: щось йде не так. Це як в шлюбі - одного разу дружина приходить і каже: папери у мого адвоката, ми розлучаємося. Але це почалося багато років тому: коли перший раз вони почали занадто часто сваритися, коли перший раз стало нудно один з одним. Слабкі сигнали були, їх потрібно було відстежувати. Знаєте, у кого була хороша система відстеження слабких сигналів? У древніх королів. У них при дворі були блазні. Вони подавали ці слабкі сигнали і могли донести правду. І у розумних королів були розумні блазні.

Так і компаніям потрібно мати системи відстеження слабких сигналів. Роль такої системи в компанії може грати людина, яка може сказати тобі «ні», який тебе не боїться, який думає незалежно. Але в багатьох компаніях здійснюють дурість і звільняють таких людей. Якщо наймати людей, які не розумніше тебе, - це дорога в нікуди. Якщо не дозволяти людям говорити тобі "немає, це неправильно" - це теж дорога в нікуди.

Як перевірити стратегію компанії? Піти до своїх продавцям, поговорити зі своїм обслуговуючим персоналом, запитати у них, що вони думають про ваших діях, про продукт. І вони скажуть: пане президенте, ми адже обманюємо клієнтів, ми ж бачимо, що наші продукти посередньої якості, а час від часу, якщо споживач не дуже вимогливий, ми поставляємо поганий товар. Слухайте цих людей, говорите з ними час від часу. Менеджери на вершині організації дуже рідко говорять з людьми знизу. Вони думають, що ті тупі. Зазвичай вони не дуже розумні, але вони і не тупі. Вони про все дізнаються першими.

Є ще один шлях - час від часу ставити собі питання: яким ми бізнесом займаємося? чи правильно ми це робимо? Ви записуєте на дошці свої відповіді і перевіряєте, чи актуальні вони до сих пір.

Простий приклад - програми МВА. У розвинених країнах МВА втрачають свою цінність. Вони дуже важливі для нас в цій частині світу, тому що нам ще бракує кваліфікованих менеджерів. Але через п'ять років і тут буде достатньо навчених управлінців - корпорації самі навчатимуть своїх менеджерів, в інститутах навчатимуться тисячі людей, потім настане час запитати себе: створюємо ми все ще цінність? І відповідь буде: ні. Питання ж буде, як змінити наші програми, щоб створювати цінність для споживача. І це буде дуже жорсткий питання, тому що може виявитися, що дуже багато чого потрібно буде змінити: лекції, програми, методику викладання, можливо, треба буде працювати не в класах, а в компаніях, переорієнтуватися на рішення практичних проблем і припинити навчати теорії.

"УК": Як оцінювати стратегії?

К.О .. Грошима. Хороша стратегія приносить прибуток. Якщо вона цього не робить - це погана стратегія, що б ми не говорили. Це загальний індикатор: або стратегія призводить до зростання або немає, або приносить гроші чи ні, або споживачі рекомендують компанію іншим споживачам або немає. Це дуже просто. Не вірити в це - обманювати себе.