Джеффрі Лайкер 1

Передмова до українського видання

За даними ряду досліджень, якась частина (до 8-10%) вітчизняних підприємств в тій чи іншій мірі практикують бережливе виробництво. Але при цьому більше половини (від 60%) керівників або не знають, або дуже погано уявляють, що це таке. Правда, близько половини з решти думають, що знають про це все або майже все, але поки ніяк не довели своє знання. Так що на ділі не менше 80%, а то і 90-95% українських керівників бізнесу не цілком розуміють суть бережливого виробництва і не сприймають ключових постулатів цієї проривної концепції. А якщо і заявляють про прихильність до цього методу, то лише тому, що сьогодні модно говорити про цю «Місяці», займатися нею, малювати її, писати про неї і т. Д. І т. П. На відміну від нас в розвинених економіках більш половини керівників компаній (від 60%) не тільки знають про ощадливому виробництві, а й активно використовують цей метод. Так що не дивно, що по продуктивності праці ми відстаємо від цих економік - причому приблизно в стільки ж разів, у скільки менше поширений у нас цей вид менеджменту. Є всі підстави розглядати незнання або неправильне розуміння принципів бережливого виробництва як вада в освіті українських менеджерів.

На жаль, ми часом чванимося своєї неосвіченістю: «Що за секта така - Лін, понавигадували всякого! Працювати треба добре і відповідально, і нічого заморськими слівцями лякати. Чи не японці ж в космос полетіли. А ось у нас ... »Погано, що таке (або щось подібне) можна почути від 5 до 20% керівників підприємств.

Тут нам слід домовитися про терміни. Лін - від англійського Lean - підтягнутий, пісний, стрункий, без шлаків, без жирку. Завдання і основи методики Лін - залучення всього персоналу в поліпшення процесів з метою постійного їх вдосконалення та зростання ефективності, через ефективний розвиток і максимальну реалізацію людського потенціалу, на основі взаємної поваги власників, менеджменту і співробітників.

Термін введений понад чверть століття тому в США у визначенні інноваційної концепції менеджменту і увійшов в такому вигляді в більшість мов, в тому числі європейських. Lean Thinking - мислення Лін, Лін-менеджмент. На думку провідних вітчизняних експертів, цей термін корисніше запозичувати безпосередньо через транслітерацію, оскільки успішних спроб перекладу не зафіксовано. Варіант перекладу «бережливе виробництво», як ми вважаємо, не відображає всієї повноти концепції, більш того, нерідко на асоціативному рівні він сприймається як чисто утилітарне дійство, далеке від сенсу, закладеного в нього на Toyota. Чого вартий, наприклад, пропозиція одного учасника заходів по поліпшень «бережливо» поставитися до постачання, заощадити на закупівлях - пошукати іржаві гайки і болти в траві: «Їх тут багато, ось і пустимо їх у справу».

Спробуйте для порівняння перекласти українською слова «інновація», «модернізація», «кластер», «автомобіль», «комп'ютер» ... Жодного споконвічно українського слова, все запозичене, але нікого вже не хвилює, що запозичене, - слова стали нам рідними . Так, думаю, буде з Лін і Кайдзен - зараз йде процес введення термінів в повсякденний побут менеджменту.

Тим з вас, шановні Новомосковсктелі, хто за останні років вісім випробував смак «впровадження бережливого виробництва» або «впровадження Лін», хто знає, що ключовим тут є перше слово, що процес «впровадження» є «ломка через коліно» або щось подібне, ця книга допоможе нарешті зрозуміти, що стало причиною незадовільних результатів, численних «потьомкінських сіл» а часом і повного фіаско. Тим же, хто ще не встиг встати на цей тернистий шлях, книга вкаже, як не повторити численних помилок своїх попередників.

Ми звикли до гарних гасел про цінності людського потенціалу, але рідко замислюємося, що за цим стоїть. Ось на прохідній заводу чудові слова про те, що «співробітники - найцінніший актив». Новомосковський і радіємо - все правильно. Йдемо в цех, і - боже мій! - скільки там порушень цього чудового гасла! Ось робоче місце влаштовано з порушеннями техніки безпеки. Ось співробітник допустив шлюб і ховає зіпсовану деталь, поки не побачило начальство. Ось клієнт намагається отримати компенсацію за страховим випадком, а менеджер страхової компанії його завчено «динаміт». Чому так? Може, начальник цеху - ворожий шпигун або ставленик конкурентів? Або страхової менеджер хитрує, переслідуючи якусь свою мету? Все набагато глибше. Керівництво майже кожного підприємства з совдепівських часів дотримується культури дуалізму: пишемо одне, думаємо друге, а робимо третє. Занадто мало підприємств, де все перераховане збігається.

Лайкер нагадує нам про необхідність єдності того, що ми бачимо, з тим, що відбувається, зіставляючи поведінку людей і їх реакцію на відхилення і проблеми, з тим, що вони думають про це. На Toyota головний девіз - неухильне дотримання всіх гасел: взаємна повага між менеджментом і персоналом, спільна робота над проблемами і помилками з концентрацією на причинах і відмовою від пошуку винуватців. Тут пошук і рішення проблем - привід для наукового дослідження, з гіпотезами і експериментами, з правом на помилку і гарантованим захистом.

Ми ж занадто часто в гонитві за результатами вводимо відрядність (стимулюючи не найкращі людські якості), навмисно відсторонюючись від проблем, а їх рішення і профілактику зводячи до пошуку і покарання винних. Якісь печерні порядки! І не дивно, що часом керівники таких підприємств заявляють, що вони вже впровадили «бережливе виробництво». Що ж належить подолати їм! Крок від «знати не хочу, не потрібно нам це» до «знаю, що це потрібно, і щось про це чув, пробую реалізувати» - вони вже зробили. Наступний крок - усвідомити прірву між «знаю» і «розумію», потім між «розумію» і «вмію», далі між «вмію» і «роблю», і нарешті, перейти від «роблю, як можу і коли є час» до «живу цим і не допускаю жодних відступів».

Важко, а часом і неможливо зробити ці кроки і перейти на новий рівень, не знайшовши відповіді на ключові питання: як підбирати персонал, який буде розділяти мети і культуру компанії? Як формувати культуру, в якій неможливо поведінку, що суперечить духу кайдзен? Як домагатися постійного створення додаткових цінностей в потоці створення талановитих співробітників? Як зробити, щоб цілі компанії і співробітників збігалися? На основі яких принципів і критеріїв управляти талантами? Як нарощувати компетенції, щоб співробітники і компанія бачили і розуміли перспективи один одного і діяли заодно? Що головне в новій культурі? Якими особливостями, яким поведінкою і якими переконаннями вона характеризується? За якими зовнішніми проявами можна визначити компанію, де впроваджена методика Лін? У що вірять і як себе ведуть в невизначених ситуаціях співробітники подібних компаній?

Можна самому знайти відповіді на всі ці питання. Але ця книга дає безцінну можливість заощадити час на «винахід велосипеда», залишаючи місце для інтерпретацій і версій основних законів Лін-культури, які може сформулювати кожна мисляча керівник. Ну що ж, «ключ на старт». Ласкаво просимо в «Новий Заповіт» наукового менеджменту XXI ст.!

Президент групи компаній «Оргпром»

Частина I Що таке культура Toyota?